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我来雅加达第一周，做了二十三个访谈。
高管。
中层。
仓库经理。
销售。
财务。
甚至一线调度。
为了让人敢说，我没有让周庆山参加。
而结果，比我预想更麻烦。
几乎所有人都承认现有结构有问题。
同时。
几乎所有人又都说：
周总不能动。
第一个是财务负责人。
“利润下降跟周总关系不大。”
“那跟什么有关？”
“市场。”
“人工上涨。”
“仓库利用率。”
“客户结构。”
“这些不是负责人该管？”
他停。
“也是。”
“那为什么不能动？”
“因为如果周总走。”
“很多老客户会不安。”
第二个销售总监。
“周总必须留。”
“为什么？”
“前三十大客户里。”
“至少十个跟他私人关系很深。”
“合同是谁签？”
“公司。”
“那客户为什么因为他走就不续？”
销售总监苦笑。
“唐总。”
“有些关系不写合同。”
这我懂。
但我不喜欢。
因为越依赖私人关系。
公司越像没有资产。
人一走。
客户就走。
第三个仓库经理更直接。
“周总救过我们。”
我问：
“怎么救？”
疫情那年。
公司现金紧。
总部要求裁三成人。
周庆山顶住。
自己找融资。
只裁一小部分。
还在最困难时把几笔管理层奖金往后推。
很多员工家里因此没断收入。
这事我前面听过。
但从一线嘴里出来。
意义不同。
那个仓库经理说：
“唐总。”
“你们总部看数字。”
“我们记人情。”
我没反驳。
“人情要记。”
“但公司也得往下走。”
他低头。
“我知道。”
“就是希望别让周总太难看。”
第四个。
一个很年轻的运营主管。
二十八。
反而跟别人不一样。
他说：
“周总应该退。”
我抬头。
“为什么？”
“所有事都要他。”
“我们永远没机会。”
“你不怕别人说你没良心？”
他苦笑。
“有一点。”
“但我去年提一个线路优化。”
“周总说风险大。”
“没批。”
“今年总部顾问提类似。”
“他批了。”
“为什么？”
“他觉得总部顾问更有经验。”
“你当时数据够？”
“我认为够。”
“材料呢？”
“有。”
我让他发。
看完。
方案并不完美。
但确实值得试。
当时直接否。
有点可惜。
“你为什么没再提？”
“周总决定以后。”
“谁还提？”
这一句话。
很关键。
强负责人最大的风险。
不是他每次决定都错。
恰恰因为多数时候对。
所以大家慢慢不再挑战。
这比一个天天犯错的老板更可怕。
因为整个团队会失去思考能力。
访谈做到第五天。
我把所有问题归类。
不是“周庆山好不好”。
而是：
客户过度个人化。
审批过度集中。
中层授权不足。
接班人断层。
供应商长期固化。
部分组织岗位靠历史而不是能力。
其中最后一条最敏感。
有几个经理。
明显跟不上公司现在规模。
但因为跟周庆山很多年。
一直没动。
我看名单。
问人力：
“为什么没调？”
对方回答特别现实。
“周总不同意。”
“正式理由？”
“稳定。”
“真实？”
人力没说。
我懂。
老兄弟。
晚上九点。
周庆山自己找我。
“听说你访谈了很多人。”
“嗯。”
“有人骂我吗？”
我笑。
“你想听？”
“想。”
“有。”
“多少？”
“少数。”
“都骂什么？”
“你管太多。”
“不给下面机会。”
“老人动不了。”
他没有生气。
反而笑。
“这几个我猜得到。”
“那你觉得他们说错？”
“不全错。”
“为什么不改？”
又回同一个问题。
周庆山给自己泡茶。
“唐总。”
“你带过从零团队吗？”
“带过。”
“那你知道。”
“最早那批人。”
“能力可能跟不上。”
“但你很难下手。”
“知道。”
“他们当年跟你没钱。”
“没前景。”
“别人都不看好。”
“还留下。”
“现在公司大。”
“你告诉他。”
“兄弟。”
“你不适合了。”
他说完。
自己笑了一下。
“很难。”
我点头。
“难。”
“但不做？”
他看我。
“所以总部觉得我老了。”
“不是老。”
“是你现在拿过去的人情。”
“影响未来岗位。”
“区别不大。”
“有。”
我认真说。
“如果是老。”
“没救。”
“如果是舍不得。”
“还能改。”
周庆山第一次长时间看我。
“你真觉得我还能改？”
“我不知道。”
“那你说什么？”
“你可以证明。”
他笑。
“怎么证明？”
我把一份东西推过去。
未来八周的授权试验。
三块业务：
日常采购。
常规客户定价。
仓储人员排班。
全部下放到对应负责人。
周庆山不单独审批。
只看周报。
重大异常才升级。
他看完。
脸慢慢没笑。
“你是想测试。”
“没有我会不会乱？”
“对。”
“如果不乱？”
“说明能放。”
“如果乱？”
“找原因。”
“不是自动证明必须你管。”
“那我能不能干预？”
“达到升级条件可以。”
“普通问题不行。”
周庆山敲桌。
“你这是让我坐着看。”
“对。”
“比干活还难。”
“我知道。”
他没立刻签。
我也没逼。
第二天。
他回。
“可以。”
我有点意外。
“这么快？”
“我昨晚想了。”
“如果我真离不开。”
“那我更该知道。”
试验第一周。
乱。
真乱。
采购经理第一次独立谈年度供应商。
纠结。
销售总监第一次有更大折扣权。
当天就有两单超预期优惠。
仓储排班也出一次问题。
周庆山几次想插。
我看见他手拿电话。
又放。
第三天晚上。
他来我办公室。
“你看。”
“下面不行。”
我问：
“出什么重大损失？”
“没有。”
“那不行在哪里？”
“效率低。”
“前几周肯定。”
“以前你做十几年。”
“人家第一次。”
“怎么跟你一样？”
“客户不会给你练。”
“所以设置边界。”
“不是一下全放。”
他烦。
“我现在看他们犯本来可以不犯的错。”
“很难受。”
我笑。
“当爹也这样。”
他一愣。
“孩子走路摔。”
“你不能一直抱。”
周庆山笑骂：
“你拿我员工当孩子？”
“比喻。”
“而且你确实养得像。”
他笑完。
又沉默。
第二周。
情况明显好。
销售总监发现折扣给大。
主动收。
采购经理第一次谈判时间长。
但最终供应商降价两个点。
仓储排班主管出错后。
自己重做规则。
周庆山开始没那么频繁来。
第四周。
一个老客户要求特殊价格。
过去一定直接找周庆山。
这次周庆山说：
“找销售。”
客户有点不高兴。
“老周。”
“以前我们——”
周庆山说：
“以前我什么都管。”
“现在公司大了。”
“你别让我天天干小经理的活。”
语气半开玩笑。
客户最后真找销售。
单没丢。
周庆山晚上给我发消息。
【还真没丢。】
我回：
【失望？】
他：
【滚。】
从这条“滚”。
我知道。
关系开始正常。
我来雅加达第一周，做了二十三个访谈。
高管。
中层。
仓库经理。
销售。
财务。
甚至一线调度。
为了让人敢说，我没有让周庆山参加。
而结果，比我预想更麻烦。
几乎所有人都承认现有结构有问题。
同时。
几乎所有人又都说：
周总不能动。
第一个是财务负责人。
“利润下降跟周总关系不大。”
“那跟什么有关？”
“市场。”
“人工上涨。”
“仓库利用率。”
“客户结构。”
“这些不是负责人该管？”
他停。
“也是。”
“那为什么不能动？”
“因为如果周总走。”
“很多老客户会不安。”
第二个销售总监。
“周总必须留。”
“为什么？”
“前三十大客户里。”
“至少十个跟他私人关系很深。”
“合同是谁签？”
“公司。”
“那客户为什么因为他走就不续？”
销售总监苦笑。
“唐总。”
“有些关系不写合同。”
这我懂。
但我不喜欢。
因为越依赖私人关系。
公司越像没有资产。
人一走。
客户就走。
第三个仓库经理更直接。
“周总救过我们。”
我问：
“怎么救？”
疫情那年。
公司现金紧。
总部要求裁三成人。
周庆山顶住。
自己找融资。
只裁一小部分。
还在最困难时把几笔管理层奖金往后推。
很多员工家里因此没断收入。
这事我前面听过。
但从一线嘴里出来。
意义不同。
那个仓库经理说：
“唐总。”
“你们总部看数字。”
“我们记人情。”
我没反驳。
“人情要记。”
“但公司也得往下走。”
他低头。
“我知道。”
“就是希望别让周总太难看。”
第四个。
一个很年轻的运营主管。
二十八。
反而跟别人不一样。
他说：
“周总应该退。”
我抬头。
“为什么？”
“所有事都要他。”
“我们永远没机会。”
“你不怕别人说你没良心？”
他苦笑。
“有一点。”
“但我去年提一个线路优化。”
“周总说风险大。”
“没批。”
“今年总部顾问提类似。”
“他批了。”
“为什么？”
“他觉得总部顾问更有经验。”
“你当时数据够？”
“我认为够。”
“材料呢？”
“有。”
我让他发。
看完。
方案并不完美。
但确实值得试。
当时直接否。
有点可惜。
“你为什么没再提？”
“周总决定以后。”
“谁还提？”
这一句话。
很关键。
强负责人最大的风险。
不是他每次决定都错。
恰恰因为多数时候对。
所以大家慢慢不再挑战。
这比一个天天犯错的老板更可怕。
因为整个团队会失去思考能力。
访谈做到第五天。
我把所有问题归类。
不是“周庆山好不好”。
而是：
客户过度个人化。
审批过度集中。
中层授权不足。
接班人断层。
供应商长期固化。
部分组织岗位靠历史而不是能力。
其中最后一条最敏感。
有几个经理。
明显跟不上公司现在规模。
但因为跟周庆山很多年。
一直没动。
我看名单。
问人力：
“为什么没调？”
对方回答特别现实。
“周总不同意。”
“正式理由？”
“稳定。”
“真实？”
人力没说。
我懂。
老兄弟。
晚上九点。
周庆山自己找我。
“听说你访谈了很多人。”
“嗯。”
“有人骂我吗？”
我笑。
“你想听？”
“想。”
“有。”
“多少？”
“少数。”
“都骂什么？”
“你管太多。”
“不给下面机会。”
“老人动不了。”
他没有生气。
反而笑。
“这几个我猜得到。”
“那你觉得他们说错？”
“不全错。”
“为什么不改？”
又回同一个问题。
周庆山给自己泡茶。
“唐总。”
“你带过从零团队吗？”
“带过。”
“那你知道。”
“最早那批人。”
“能力可能跟不上。”
“但你很难下手。”
“知道。”
“他们当年跟你没钱。”
“没前景。”
“别人都不看好。”
“还留下。”
“现在公司大。”
“你告诉他。”
“兄弟。”
“你不适合了。”
他说完。
自己笑了一下。
“很难。”
我点头。
“难。”
“但不做？”
他看我。
“所以总部觉得我老了。”
“不是老。”
“是你现在拿过去的人情。”
“影响未来岗位。”
“区别不大。”
“有。”
我认真说。
“如果是老。”
“没救。”
“如果是舍不得。”
“还能改。”
周庆山第一次长时间看我。
“你真觉得我还能改？”
“我不知道。”
“那你说什么？”
“你可以证明。”
他笑。
“怎么证明？”
我把一份东西推过去。
未来八周的授权试验。
三块业务：
日常采购。
常规客户定价。
仓储人员排班。
全部下放到对应负责人。
周庆山不单独审批。
只看周报。
重大异常才升级。
他看完。
脸慢慢没笑。
“你是想测试。”
“没有我会不会乱？”
“对。”
“如果不乱？”
“说明能放。”
“如果乱？”
“找原因。”
“不是自动证明必须你管。”
“那我能不能干预？”
“达到升级条件可以。”
“普通问题不行。”
周庆山敲桌。
“你这是让我坐着看。”
“对。”
“比干活还难。”
“我知道。”
他没立刻签。
我也没逼。
第二天。
他回。
“可以。”
我有点意外。
“这么快？”
“我昨晚想了。”
“如果我真离不开。”
“那我更该知道。”
试验第一周。
乱。
真乱。
采购经理第一次独立谈年度供应商。
纠结。
销售总监第一次有更大折扣权。
当天就有两单超预期优惠。
仓储排班也出一次问题。
周庆山几次想插。
我看见他手拿电话。
又放。
第三天晚上。
他来我办公室。
“你看。”
“下面不行。”
我问：
“出什么重大损失？”
“没有。”
“那不行在哪里？”
“效率低。”
“前几周肯定。”
“以前你做十几年。”
“人家第一次。”
“怎么跟你一样？”
“客户不会给你练。”
“所以设置边界。”
“不是一下全放。”
他烦。
“我现在看他们犯本来可以不犯的错。”
“很难受。”
我笑。
“当爹也这样。”
他一愣。
“孩子走路摔。”
“你不能一直抱。”
周庆山笑骂：
“你拿我员工当孩子？”
“比喻。”
“而且你确实养得像。”
他笑完。
又沉默。
第二周。
情况明显好。
销售总监发现折扣给大。
主动收。
采购经理第一次谈判时间长。
但最终供应商降价两个点。
仓储排班主管出错后。
自己重做规则。
周庆山开始没那么频繁来。
第四周。
一个老客户要求特殊价格。
过去一定直接找周庆山。
这次周庆山说：
“找销售。”
客户有点不高兴。
“老周。”
“以前我们——”
周庆山说：
“以前我什么都管。”
“现在公司大了。”
“你别让我天天干小经理的活。”
语气半开玩笑。
客户最后真找销售。
单没丢。
周庆山晚上给我发消息。
【还真没丢。】
我回：
【失望？】
他：
【滚。】
从这条“滚”。
我知道。
关系开始正常。