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我第一次见高启文。
是在海盛最大的仓。
不是会议室。
他主动说：
“先看货。”
“办公室最后。”
我心里第一反应。
这个人挺对我胃口。
然后立刻提醒自己：
陈总说了。
别先喜欢。
仓库挺老。
不是破。
是能看出年份。
水泥地面有明显修补。
货架系统也不是最新。
但现场不乱。
叉车路线清楚。
不同客户分区。
我随便问一个现场主管：
“你在这多久？”
“九年。”
“系统好用吗？”
对方笑。
“一般。”
高启文在旁边说：
“别给我面子。”
主管真继续：
“系统慢。”
“很多数据还得人工补。”
“那为什么不换？”
我问。
高启文自己答：
“贵。”
“算过？”
“算过。”
“多久回本？”
“四到五年。”
“所以没做？”
“我都准备卖。”
“现在让我花。”
“不划算。”
够诚实。
他不像那种为了卖公司临时把一切包装好的人。
反而明确告诉我们：
设备老。
系统差。
你们买完自己改。
这种态度会让买方放松。
所以我更提醒自己：
不能因此放松。
走完仓。
中午一起吃饭。
高启文五十六。
但说话不像老派老板。
不爱喊兄弟。
也不爱吹当年。
我问：
“为什么卖？”
他夹菜。
“你们资料没写？”
“写了。”
“我想听你说。”
“累。”
“就这？”
“就这。”
我笑。
“公司还挣钱。”
“所以现在卖。”
“亏了再卖。”
“值多少钱？”
“你两个孩子都不接？”
“不接。”
“为什么？”
“一个做医生。”
“一个在澳洲。”
“我问过。”
“都不想回来。”
“你不失望？”
高启文想了一下。
“以前失望。”
“现在觉得。”
“他们不想接。”
“硬塞干嘛？”
这人比很多创始人看得开。
“职业经理人呢？”
他脸上第一次有一点复杂。
“试过两个。”
“一个我不满意。”
“一个他不满意。”
“谁不满意谁？”
“我不满意他太慢。”
“他不满意我什么都插。”
我差点笑。
“那你承认？”
“当然。”
“你们集团想买。”
“不就是觉得我该退？”
够明白。
我问：
“如果交易成。”
“你准备留多久？”
“六个月到一年。”
“再长不愿意。”
“如果我们要两年？”
“不卖。”
“这么硬？”
“我卖公司就是为了退。”
“结果再干两年。”
“我卖什么？”
有道理。
真正让我警惕的是。
下午客户关系介绍。
高启文对很多大客户。
太熟。
不是知道名字。
是知道老板孩子在哪上学。
采购负责人喜欢喝什么。
哪家工厂去年换了财务。
这种熟本身是优势。
但站买方角度。
也是风险。
我问海盛销售总监：
“高总如果退出。”
“客户关系谁接？”
对方停。
“我们团队。”
“现在有共同维护？”
“有。”
“前三十大客户里。”
“高总亲自参加沟通多少？”
他说数字。
比我预想高。
我当场在笔记写：
老板个人关系依赖偏高。
高启文看见。
笑。
“是不是扣分？”
“会。”
“正常。”
他一点不争。
更麻烦。
因为这种卖方比胡吹的难判断。
晚上。
我们在酒店开内部会。
财务林总说：
“资产价格如果能再压。”
“有吸引力。”
战略负责人更积极。
“位置特别好。”
“买完以后。”
“东马这一块直接补。”
法务比较中性。
我问业务负责人：
“最大的非财务风险？”
他想。
“老板离开后。”
“客户稳定。”
“还有？”
“管理层。”
“目前运营负责人能力怎样？”
“不错。”
“能不能接？”
“要再看。”
我点头。
“下一轮重点。”
“不看仓了。”
“看人和客户。”
有人笑。
“唐总不喜欢资产？”
“资产不会跑。”
“人会。”
第二天。
我们做管理层访谈。
海盛运营负责人叫郭启明。
四十一。
在公司八年。
表现稳。
问到未来时。
他说：
“如果集团收购。”
“我愿意留。”
“多久？”
“看角色。”
这句话让我敏感。
“什么意思？”
“如果收购后。”
“我还是只负责现在这点运营。”
“意义不大。”
“你想做什么？”
“区域管理。”
“觉得自己能接高总？”
他看我。
“我认为可以。”
这人有野心。
不是坏事。
但他和高启文的关系。
好像没资料上那么顺。
我问：
“高总觉得你能接？”
他笑得有点淡。
“这个要问高总。”
晚上我真问。
高启文回答：
“他有能力。”
“但不够全面。”
“哪不够？”
“客户。”
“财务。”
“还有用人。”
“那你有没有给他机会？”
高启文停一下。
“给过。”
我突然觉得这句话很熟。
当年周庆山也觉得：
给过。
可很多强老板所谓“给”。
是让人做。
自己还站后面随时接。
一旦人出一点问题。
马上拿回。
最后当然永远证明：
还是我最好。
“高总。”
“嗯？”
“如果交易不成。”
“你会不会继续卖给别人？”
“会。”
“如果一直卖不掉？”
“再做几年。”
“你不是累？”
“累也不能白送。”
我笑。
真实。
第三天回新山。
飞机上。
我看现场笔记。
整家公司没有明显爆雷。
可我的不安反而更强。
因为这种交易最容易让人说：
差不多就买。
而一个亿的“差不多”。
太贵。
我第一次见高启文。
是在海盛最大的仓。
不是会议室。
他主动说：
“先看货。”
“办公室最后。”
我心里第一反应。
这个人挺对我胃口。
然后立刻提醒自己：
陈总说了。
别先喜欢。
仓库挺老。
不是破。
是能看出年份。
水泥地面有明显修补。
货架系统也不是最新。
但现场不乱。
叉车路线清楚。
不同客户分区。
我随便问一个现场主管：
“你在这多久？”
“九年。”
“系统好用吗？”
对方笑。
“一般。”
高启文在旁边说：
“别给我面子。”
主管真继续：
“系统慢。”
“很多数据还得人工补。”
“那为什么不换？”
我问。
高启文自己答：
“贵。”
“算过？”
“算过。”
“多久回本？”
“四到五年。”
“所以没做？”
“我都准备卖。”
“现在让我花。”
“不划算。”
够诚实。
他不像那种为了卖公司临时把一切包装好的人。
反而明确告诉我们：
设备老。
系统差。
你们买完自己改。
这种态度会让买方放松。
所以我更提醒自己：
不能因此放松。
走完仓。
中午一起吃饭。
高启文五十六。
但说话不像老派老板。
不爱喊兄弟。
也不爱吹当年。
我问：
“为什么卖？”
他夹菜。
“你们资料没写？”
“写了。”
“我想听你说。”
“累。”
“就这？”
“就这。”
我笑。
“公司还挣钱。”
“所以现在卖。”
“亏了再卖。”
“值多少钱？”
“你两个孩子都不接？”
“不接。”
“为什么？”
“一个做医生。”
“一个在澳洲。”
“我问过。”
“都不想回来。”
“你不失望？”
高启文想了一下。
“以前失望。”
“现在觉得。”
“他们不想接。”
“硬塞干嘛？”
这人比很多创始人看得开。
“职业经理人呢？”
他脸上第一次有一点复杂。
“试过两个。”
“一个我不满意。”
“一个他不满意。”
“谁不满意谁？”
“我不满意他太慢。”
“他不满意我什么都插。”
我差点笑。
“那你承认？”
“当然。”
“你们集团想买。”
“不就是觉得我该退？”
够明白。
我问：
“如果交易成。”
“你准备留多久？”
“六个月到一年。”
“再长不愿意。”
“如果我们要两年？”
“不卖。”
“这么硬？”
“我卖公司就是为了退。”
“结果再干两年。”
“我卖什么？”
有道理。
真正让我警惕的是。
下午客户关系介绍。
高启文对很多大客户。
太熟。
不是知道名字。
是知道老板孩子在哪上学。
采购负责人喜欢喝什么。
哪家工厂去年换了财务。
这种熟本身是优势。
但站买方角度。
也是风险。
我问海盛销售总监：
“高总如果退出。”
“客户关系谁接？”
对方停。
“我们团队。”
“现在有共同维护？”
“有。”
“前三十大客户里。”
“高总亲自参加沟通多少？”
他说数字。
比我预想高。
我当场在笔记写：
老板个人关系依赖偏高。
高启文看见。
笑。
“是不是扣分？”
“会。”
“正常。”
他一点不争。
更麻烦。
因为这种卖方比胡吹的难判断。
晚上。
我们在酒店开内部会。
财务林总说：
“资产价格如果能再压。”
“有吸引力。”
战略负责人更积极。
“位置特别好。”
“买完以后。”
“东马这一块直接补。”
法务比较中性。
我问业务负责人：
“最大的非财务风险？”
他想。
“老板离开后。”
“客户稳定。”
“还有？”
“管理层。”
“目前运营负责人能力怎样？”
“不错。”
“能不能接？”
“要再看。”
我点头。
“下一轮重点。”
“不看仓了。”
“看人和客户。”
有人笑。
“唐总不喜欢资产？”
“资产不会跑。”
“人会。”
第二天。
我们做管理层访谈。
海盛运营负责人叫郭启明。
四十一。
在公司八年。
表现稳。
问到未来时。
他说：
“如果集团收购。”
“我愿意留。”
“多久？”
“看角色。”
这句话让我敏感。
“什么意思？”
“如果收购后。”
“我还是只负责现在这点运营。”
“意义不大。”
“你想做什么？”
“区域管理。”
“觉得自己能接高总？”
他看我。
“我认为可以。”
这人有野心。
不是坏事。
但他和高启文的关系。
好像没资料上那么顺。
我问：
“高总觉得你能接？”
他笑得有点淡。
“这个要问高总。”
晚上我真问。
高启文回答：
“他有能力。”
“但不够全面。”
“哪不够？”
“客户。”
“财务。”
“还有用人。”
“那你有没有给他机会？”
高启文停一下。
“给过。”
我突然觉得这句话很熟。
当年周庆山也觉得：
给过。
可很多强老板所谓“给”。
是让人做。
自己还站后面随时接。
一旦人出一点问题。
马上拿回。
最后当然永远证明：
还是我最好。
“高总。”
“嗯？”
“如果交易不成。”
“你会不会继续卖给别人？”
“会。”
“如果一直卖不掉？”
“再做几年。”
“你不是累？”
“累也不能白送。”
我笑。
真实。
第三天回新山。
飞机上。
我看现场笔记。
整家公司没有明显爆雷。
可我的不安反而更强。
因为这种交易最容易让人说：
差不多就买。
而一个亿的“差不多”。
太贵。