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海盛第三轮尽调。
我们开始直接访谈核心客户。
前面公司内部数据都挺好。
客户续约率高。
投诉少。
应收正常。
最重要的是。
前三大客户合作都很久。
这也是估值支撑。
结果第一家最大的。
就给我狠狠干一下。
对方是一家区域制造企业。
一年贡献海盛接近两成收入。
见面时。
采购负责人很客气。
问我们并购后会不会涨价。
我说：
“交易没定。”
“现在主要了解合作情况。”
他点头。
我问：
“海盛服务最大的优点？”
“稳定。”
“团队熟。”
“还有？”
“高总。”
我笔停。
“具体？”
“有问题能直接找到他。”
“以前几次紧急。”
“都是他处理。”
“如果以后高总退出。”
“你们会继续？”
对方笑了一下。
“合同还有两年。”
“合同期内。”
“正常。”
“到期呢？”
“重招。”
“现在也重招？”
“过去形式上有比价。”
“但高总在。”
“我们倾向续。”
“以后新股东。”
“当然要重新评。”
我心里一下沉。
“这件事。”
“高总知道吗？”
“应该知道。”
“你们谈过？”
“提过。”
我没继续逼。
出来。
财务林总看我。
“模型要调。”
“嗯。”
原模型。
最大客户两年后续约概率给八成。
现在。
至少得降。
五。
甚至四。
一降。
估值下去。
更麻烦的是。
这不是单个客户的问题。
如果其他大客户一样。
那我们之前所谓“稳定客户资产”。
有一部分其实是“高启文个人关系资产”。
买公司。
买不走人情。
下午第二家。
好一点。
说即使高总走。
只要服务不变。
续约概率高。
第三家。
又强调管理层稳定。
一天下来。
最初那种“客户稳”。
已经变成：
客户稳，但条件是人别散、服务别变。
问题是并购以后。
最容易变的就是人和服务流程。
晚上。
我直接找高启文。
没有绕。
“最大客户说你走后会重招。”
他没惊讶。
“正常。”
我火一下上来。
“你知道？”
“知道他们有这个倾向。”
“为什么最开始没明确？”
“我跟你们说过。”
“客户关系稳定。”
“稳定不是保证续。”
“高总。”
我语气冷。
“你知道估值很大一部分来自客户稳定。”
“如果个人关系成分高。”
“这个信息对我们很重要。”
他也冷。
“唐总。”
“所有b端客户都有个人关系。”
“我没法给你保证。”
“我也没签任何保证说他们一定续。”
“那你们管理层材料里。”
“为什么给高续约概率？”
“那是基于过去。”
“不是我承诺未来。”
两个人第一次真正不爽。
但他说的从合同上没错。
我们买方模型。
确实不能把卖方一句“稳定”自动当保证。
问题是信息语境。
他肯定知道我们会这么理解。
我觉得他不够坦。
他觉得我们想拿正常风险压价。
谈崩。
晚上项目组会。
财务林总说：
“必须下调估值。”
业务负责人不太愿。
“客户只是说重招。”
“不是说走。”
“重招就有风险。”
“任何合同到期都重招。”
我打断。
“关键不是重招。”
“是高总在不在。”
“客户明确说有影响。”
“这个得计。”
战略组问：
“你是不是因为今天跟高总吵。”
“判断偏悲观？”
这个问题让我停。
有可能。
所以我没下结论。
“明天继续访谈。”
“三个客户不够。”
后面又访五个。
结果越来越清晰。
高启文的个人价值。
比我们最开始估得高。
公司价值。
就得往下。
不是说公司不好。
是我们买完以后。
创始人一年内走。
风险大。
这就是并购最烦。
一个老板太强。
在经营时是优点。
在卖公司时。
可能变成折价理由。
……
我们因为客户风险重新调估值。
卖方一开始特别不爽。
高启文说：
“你们这是借客户正常招标压价。”
财务回：
“不是压。”
“是风险调整。”
双方僵两周。
我原以为这交易要慢慢死。
结果卖方突然主动降。
幅度还不小。
新价格一出来。
业务团队特别兴奋。
“到线了。”
财务也说：
“价格回到可接受区间。”
我反而第一反应：
为什么？
高启文之前那么硬。
现在突然松。
除非他真的很想卖。
“问卖方原因。”
对方回复：
创始人健康和家庭安排。
希望尽快退出。
我没有直接信。
不是觉得他撒谎。
是交易里所有突然变化。
都值得多看一眼。
我们要求补充：
管理层留任意向。
未来关键人员稳定。
核心合同变化。
高启文有点不高兴。
“价格我都降。”
“你们还加东西？”
我说：
“正因为降。”
“我们才要知道为什么。”
他笑。
“你真难搞。”
“谢谢。”
三天后。
结果出来。
真的发现一个事。
运营二把手郭启明。
准备离职。
不是因为并购。
他半年前就跟另一家公司接触。
最近已经拿到正式机会。
原本打算等海盛交易明朗再说。
如果收购成。
他最多留三个月交接。
这个消息。
直接狠狠干模型。
创始人走。
二把手也走。
最大客户两年后重招。
我们原本认为可以买下一个：
有成熟团队、有客户、有网络的公司。
现在变成：
仓和合同还在。
核心管理层却可能同时松。
那到底买什么？
项目会里。
业务负责人仍然支持。
“管理层可以换。”
“集团有人。”
我问：
“谁去？”
对方说不出。
“新管理层到位需要多久？”
“六个月左右。”
“客户关系谁接？”
“销售团队。”
“销售总监有没有能力？”
“还要评。”
我看全桌。
“那我们现在不是买一个现成平台。”
“是买一个平台。”
“然后自己重建管理层。”
“这跟最初逻辑不一样。”
战略负责人说：
“位置和时间优势仍然在。”
“对。”
“所以不是不能买。”
“但不能按原价值逻辑。”
财务重新算。
卖方虽然降价。
可风险调整后。
看起来还是没有特别便宜。
最让我不舒服的。
是交易开始产生一种心理：
都做三个月了。
价格也降。
再不买是不是白忙？
这种想法特别危险。
晚上。
我一个人在办公室。
把海盛资料从头翻。
第一周写的那句话还在：
买的是时间。
我突然问自己。
现在这个时间。
还值一个多亿吗？
买以后。
我可能还要花一年重新搭管理层。
那时间优势还剩多少？
答案开始不那么好看。
海盛第三轮尽调。
我们开始直接访谈核心客户。
前面公司内部数据都挺好。
客户续约率高。
投诉少。
应收正常。
最重要的是。
前三大客户合作都很久。
这也是估值支撑。
结果第一家最大的。
就给我狠狠干一下。
对方是一家区域制造企业。
一年贡献海盛接近两成收入。
见面时。
采购负责人很客气。
问我们并购后会不会涨价。
我说：
“交易没定。”
“现在主要了解合作情况。”
他点头。
我问：
“海盛服务最大的优点？”
“稳定。”
“团队熟。”
“还有？”
“高总。”
我笔停。
“具体？”
“有问题能直接找到他。”
“以前几次紧急。”
“都是他处理。”
“如果以后高总退出。”
“你们会继续？”
对方笑了一下。
“合同还有两年。”
“合同期内。”
“正常。”
“到期呢？”
“重招。”
“现在也重招？”
“过去形式上有比价。”
“但高总在。”
“我们倾向续。”
“以后新股东。”
“当然要重新评。”
我心里一下沉。
“这件事。”
“高总知道吗？”
“应该知道。”
“你们谈过？”
“提过。”
我没继续逼。
出来。
财务林总看我。
“模型要调。”
“嗯。”
原模型。
最大客户两年后续约概率给八成。
现在。
至少得降。
五。
甚至四。
一降。
估值下去。
更麻烦的是。
这不是单个客户的问题。
如果其他大客户一样。
那我们之前所谓“稳定客户资产”。
有一部分其实是“高启文个人关系资产”。
买公司。
买不走人情。
下午第二家。
好一点。
说即使高总走。
只要服务不变。
续约概率高。
第三家。
又强调管理层稳定。
一天下来。
最初那种“客户稳”。
已经变成：
客户稳，但条件是人别散、服务别变。
问题是并购以后。
最容易变的就是人和服务流程。
晚上。
我直接找高启文。
没有绕。
“最大客户说你走后会重招。”
他没惊讶。
“正常。”
我火一下上来。
“你知道？”
“知道他们有这个倾向。”
“为什么最开始没明确？”
“我跟你们说过。”
“客户关系稳定。”
“稳定不是保证续。”
“高总。”
我语气冷。
“你知道估值很大一部分来自客户稳定。”
“如果个人关系成分高。”
“这个信息对我们很重要。”
他也冷。
“唐总。”
“所有b端客户都有个人关系。”
“我没法给你保证。”
“我也没签任何保证说他们一定续。”
“那你们管理层材料里。”
“为什么给高续约概率？”
“那是基于过去。”
“不是我承诺未来。”
两个人第一次真正不爽。
但他说的从合同上没错。
我们买方模型。
确实不能把卖方一句“稳定”自动当保证。
问题是信息语境。
他肯定知道我们会这么理解。
我觉得他不够坦。
他觉得我们想拿正常风险压价。
谈崩。
晚上项目组会。
财务林总说：
“必须下调估值。”
业务负责人不太愿。
“客户只是说重招。”
“不是说走。”
“重招就有风险。”
“任何合同到期都重招。”
我打断。
“关键不是重招。”
“是高总在不在。”
“客户明确说有影响。”
“这个得计。”
战略组问：
“你是不是因为今天跟高总吵。”
“判断偏悲观？”
这个问题让我停。
有可能。
所以我没下结论。
“明天继续访谈。”
“三个客户不够。”
后面又访五个。
结果越来越清晰。
高启文的个人价值。
比我们最开始估得高。
公司价值。
就得往下。
不是说公司不好。
是我们买完以后。
创始人一年内走。
风险大。
这就是并购最烦。
一个老板太强。
在经营时是优点。
在卖公司时。
可能变成折价理由。
……
我们因为客户风险重新调估值。
卖方一开始特别不爽。
高启文说：
“你们这是借客户正常招标压价。”
财务回：
“不是压。”
“是风险调整。”
双方僵两周。
我原以为这交易要慢慢死。
结果卖方突然主动降。
幅度还不小。
新价格一出来。
业务团队特别兴奋。
“到线了。”
财务也说：
“价格回到可接受区间。”
我反而第一反应：
为什么？
高启文之前那么硬。
现在突然松。
除非他真的很想卖。
“问卖方原因。”
对方回复：
创始人健康和家庭安排。
希望尽快退出。
我没有直接信。
不是觉得他撒谎。
是交易里所有突然变化。
都值得多看一眼。
我们要求补充：
管理层留任意向。
未来关键人员稳定。
核心合同变化。
高启文有点不高兴。
“价格我都降。”
“你们还加东西？”
我说：
“正因为降。”
“我们才要知道为什么。”
他笑。
“你真难搞。”
“谢谢。”
三天后。
结果出来。
真的发现一个事。
运营二把手郭启明。
准备离职。
不是因为并购。
他半年前就跟另一家公司接触。
最近已经拿到正式机会。
原本打算等海盛交易明朗再说。
如果收购成。
他最多留三个月交接。
这个消息。
直接狠狠干模型。
创始人走。
二把手也走。
最大客户两年后重招。
我们原本认为可以买下一个：
有成熟团队、有客户、有网络的公司。
现在变成：
仓和合同还在。
核心管理层却可能同时松。
那到底买什么？
项目会里。
业务负责人仍然支持。
“管理层可以换。”
“集团有人。”
我问：
“谁去？”
对方说不出。
“新管理层到位需要多久？”
“六个月左右。”
“客户关系谁接？”
“销售团队。”
“销售总监有没有能力？”
“还要评。”
我看全桌。
“那我们现在不是买一个现成平台。”
“是买一个平台。”
“然后自己重建管理层。”
“这跟最初逻辑不一样。”
战略负责人说：
“位置和时间优势仍然在。”
“对。”
“所以不是不能买。”
“但不能按原价值逻辑。”
财务重新算。
卖方虽然降价。
可风险调整后。
看起来还是没有特别便宜。
最让我不舒服的。
是交易开始产生一种心理：
都做三个月了。
价格也降。
再不买是不是白忙？
这种想法特别危险。
晚上。
我一个人在办公室。
把海盛资料从头翻。
第一周写的那句话还在：
买的是时间。
我突然问自己。
现在这个时间。
还值一个多亿吗？
买以后。
我可能还要花一年重新搭管理层。
那时间优势还剩多少？
答案开始不那么好看。