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林飞又看上一家公司。
这次不是上次那种十二人的小咨询公司。
是一个二十七人的东马培训与合规服务团队。
做工业安全培训。
现场资质。
职业教育。
跟他公司业务非常互补。
他找我。
我第一反应：
“多少钱？”
林飞愣。
“你不先说别买？”
“先说。”
他说。
估值不高。
公司盈利。
创始人四十八。
想回吉隆坡。
团队有两个稳定负责人。
客户集中也还行。
最重要的是。
业务跟林飞现有培训中心能直接并。
我问：
“你买它为了什么？”
“培训资质。”
“客户。”
“两个本地负责人。”
“还有？”
“节省三年。”
这次答案比上次清楚。
“你自己做需要多久？”
“两到三年。”
“钱？”
“买比自建贵。”
“贵多少？”
“差不多一倍。”
“那为什么还买？”
“因为现有客户能马上产生现金。”
我点头。
“可以继续。”
林飞反而不适应。
“你真不劝？”
“你上次乱买是为了规模。”
“这次有明确能力缺口。”
“逻辑不一样。”
“那你帮我看？”
“公开框架可以。”
“具体交易你找自己顾问。”
“妈的。”
“你现在越来越贵。”
他团队真做尽调。
吴佳带财务。
外部律师。
哈米德参与运营。
结果第一轮就发现一个问题。
目标公司两个重要培训资质。
不是公司永续。
跟创始人个人注册和授权有关系。
创始人走。
需要重新转。
林飞立刻：
“那不买？”
我问：
“能转吗？”
“能。”
“时间？”
“六到九个月。”
“风险？”
“有。”
“那不是不买。”
“是价格和交割条件要调。”
他这次没一下跑。
开始谈：
部分价格延期支付。
资质完成转移再付。
创始人留九个月支持。
两个本地负责人签留任。
客户合同确认。
这就是并购真正该做。
不是发现风险就跑。
是看风险能不能被结构化。
谈到最后。
卖方觉得条件太多。
“林总。”
“你们公司才多大。”
“搞得跟上市公司并购一样。”
林飞笑。
“我以前吃亏多。”
“现在胆小。”
对方降一点。
双方成交。
收购完成后。
林飞第一次真有一个小型整合问题。
原公司员工觉得自己“被买”。
林飞旧团队觉得：
新来的凭什么拿同样资源？
尤其培训中心负责人赵辉。
跟新公司两个负责人有岗位重叠。
最开始互相不爽。
林飞没粗暴选一个。
把业务拆：
赵辉负责集团标准化培训和产品。
新团队负责人负责本地认证和客户交付。
三个月试。
然后再调。
整合第一季度。
不漂亮。
利润甚至下降。
因为留人成本、系统迁移、培训。
林飞问我：
“是不是买贵？”
我说：
“你买的是三年时间。”
“一个季度想回本？”
“我就问。”
“别急。”
一年后。
这块业务占公司收入百分之十八。
利润正常。
最关键。
林飞获得之前没有的本地认证能力。
能进入更大工业客户。
他在群里发：
【这次买对。】
我回：
【目前。】
他：
【你能不能说点好听？】
我：
【不能。】
成哥：
【唐欢现在所有好消息后面都要加目前。】
老刀：
【因为他怕打脸。】
我：
【你怎么还在群？】
老刀：
【鱼不上钩。】
这次我没有劝林飞不买。
因为成熟不是永远保守。
该买的时候。
也要敢。
……
六亿越南工业园项目最终落地。
治理跑三个月以后。
投资委员会批准。
我们成为第二大股东。
董事会两席。
合作方董事长保控制。
最开始半年特别顺。
授权体系也能跑。
然后。
董事长儿子进公司。
二十七岁。
海外读书回来。
名字阮嘉豪。
职位：
战略副总经理。
听起来正常。
问题是他第一周就开始碰项目。
第二周。
直接推一个供应商。
一家当地建设公司。
报价不低。
历史业绩一般。
他说：
“这是长期合作伙伴。”
采购团队没敢直接拒。
把事抛到董事会。
我一看。
头大。
这就是家族企业治理最难的一关。
老板自己能守规则。
儿子回来。
规则还能不能守？
我飞越南。
第一场会。
阮嘉豪坐对面。
年轻。
英文不错。
中文也能讲一点。
他说：
“这个供应商跟我们家合作很多年。”
“了解本地。”
“可以保证进度。”
我问：
“为什么没进正常招标前三？”
“评分模型太偏价格和过往大型项目。”
“本地关系没有体现。”
“那怎么量化？”
“很多关系不能量化。”
“不能量化。”
“就不能变成强行指定的理由。”
他脸不好。
董事长在旁边一直没说。
我继续：
“如果你认为评分模型不合理。”
“可以改模型。”
“但不能结果出来以后。”
“因为你喜欢某家。”
“再说模型不对。”
阮嘉豪说：
“唐总。”
“这里是越南。”
“不是你们总部。”
我笑。
“所以我们才跟本地合作。”
“但我们投六亿。”
“也不是来只签字。”
空气硬。
董事长终于开口。
“嘉豪。”
“这次走招标。”
儿子脸变。
“爸——”
“走。”
一句。
会后。
阮嘉豪没跟我打招呼。
直接走。
我问董事长：
“你儿子未来什么安排？”
他叹气。
“想培养。”
“那就培养。”
“但不能绕规则。”
“我知道。”
“你真知道？”
他看我。
“你担心我以后帮他？”
“对。”
够直接。
董事长笑苦。
“我只有一个儿子。”
“所以更难。”
我没装理解。
因为我没有这个问题。
但资本得管。
我们最后在董事会加一个治理机制：
关联供应商、股东或高管推荐供应商。
自动进入强化披露。
相关人回避评分。
不是针对阮嘉豪一个。
以后所有人都一样。
这样他脸面也好一点。
最意外的是。
阮嘉豪第二个月自己提交一个新供应商。
完全走流程。
还中。
因为这家公司确实有能力。
他后来跟我喝酒。
“你当时是不是觉得我就是来搞家族关系？”
“有一点。”
他笑。
“我确实想帮熟人。”
“为什么？”
“我父亲以前都是这样。”
“那为什么现在改？”
“因为你们进来了。”
我听着不舒服。
“不是因为我们。”
“是公司大了。”
“你们家以前十个人。”
“熟人可以靠信。”
“现在几百上千人。”
“不能。”
阮嘉豪点头。
“我父亲也这么说。”
“那你还跟我顶？”
“年轻。”
我笑。
“我也年轻。”
“你不像。”
“滚。”
越南项目第一次真正让我看到。
治理不是一份协议。
是每一代人、每一个新高管都得重新接受。
规则不会自己活。
人要一次次选择守。
林飞又看上一家公司。
这次不是上次那种十二人的小咨询公司。
是一个二十七人的东马培训与合规服务团队。
做工业安全培训。
现场资质。
职业教育。
跟他公司业务非常互补。
他找我。
我第一反应：
“多少钱？”
林飞愣。
“你不先说别买？”
“先说。”
他说。
估值不高。
公司盈利。
创始人四十八。
想回吉隆坡。
团队有两个稳定负责人。
客户集中也还行。
最重要的是。
业务跟林飞现有培训中心能直接并。
我问：
“你买它为了什么？”
“培训资质。”
“客户。”
“两个本地负责人。”
“还有？”
“节省三年。”
这次答案比上次清楚。
“你自己做需要多久？”
“两到三年。”
“钱？”
“买比自建贵。”
“贵多少？”
“差不多一倍。”
“那为什么还买？”
“因为现有客户能马上产生现金。”
我点头。
“可以继续。”
林飞反而不适应。
“你真不劝？”
“你上次乱买是为了规模。”
“这次有明确能力缺口。”
“逻辑不一样。”
“那你帮我看？”
“公开框架可以。”
“具体交易你找自己顾问。”
“妈的。”
“你现在越来越贵。”
他团队真做尽调。
吴佳带财务。
外部律师。
哈米德参与运营。
结果第一轮就发现一个问题。
目标公司两个重要培训资质。
不是公司永续。
跟创始人个人注册和授权有关系。
创始人走。
需要重新转。
林飞立刻：
“那不买？”
我问：
“能转吗？”
“能。”
“时间？”
“六到九个月。”
“风险？”
“有。”
“那不是不买。”
“是价格和交割条件要调。”
他这次没一下跑。
开始谈：
部分价格延期支付。
资质完成转移再付。
创始人留九个月支持。
两个本地负责人签留任。
客户合同确认。
这就是并购真正该做。
不是发现风险就跑。
是看风险能不能被结构化。
谈到最后。
卖方觉得条件太多。
“林总。”
“你们公司才多大。”
“搞得跟上市公司并购一样。”
林飞笑。
“我以前吃亏多。”
“现在胆小。”
对方降一点。
双方成交。
收购完成后。
林飞第一次真有一个小型整合问题。
原公司员工觉得自己“被买”。
林飞旧团队觉得：
新来的凭什么拿同样资源？
尤其培训中心负责人赵辉。
跟新公司两个负责人有岗位重叠。
最开始互相不爽。
林飞没粗暴选一个。
把业务拆：
赵辉负责集团标准化培训和产品。
新团队负责人负责本地认证和客户交付。
三个月试。
然后再调。
整合第一季度。
不漂亮。
利润甚至下降。
因为留人成本、系统迁移、培训。
林飞问我：
“是不是买贵？”
我说：
“你买的是三年时间。”
“一个季度想回本？”
“我就问。”
“别急。”
一年后。
这块业务占公司收入百分之十八。
利润正常。
最关键。
林飞获得之前没有的本地认证能力。
能进入更大工业客户。
他在群里发：
【这次买对。】
我回：
【目前。】
他：
【你能不能说点好听？】
我：
【不能。】
成哥：
【唐欢现在所有好消息后面都要加目前。】
老刀：
【因为他怕打脸。】
我：
【你怎么还在群？】
老刀：
【鱼不上钩。】
这次我没有劝林飞不买。
因为成熟不是永远保守。
该买的时候。
也要敢。
……
六亿越南工业园项目最终落地。
治理跑三个月以后。
投资委员会批准。
我们成为第二大股东。
董事会两席。
合作方董事长保控制。
最开始半年特别顺。
授权体系也能跑。
然后。
董事长儿子进公司。
二十七岁。
海外读书回来。
名字阮嘉豪。
职位：
战略副总经理。
听起来正常。
问题是他第一周就开始碰项目。
第二周。
直接推一个供应商。
一家当地建设公司。
报价不低。
历史业绩一般。
他说：
“这是长期合作伙伴。”
采购团队没敢直接拒。
把事抛到董事会。
我一看。
头大。
这就是家族企业治理最难的一关。
老板自己能守规则。
儿子回来。
规则还能不能守？
我飞越南。
第一场会。
阮嘉豪坐对面。
年轻。
英文不错。
中文也能讲一点。
他说：
“这个供应商跟我们家合作很多年。”
“了解本地。”
“可以保证进度。”
我问：
“为什么没进正常招标前三？”
“评分模型太偏价格和过往大型项目。”
“本地关系没有体现。”
“那怎么量化？”
“很多关系不能量化。”
“不能量化。”
“就不能变成强行指定的理由。”
他脸不好。
董事长在旁边一直没说。
我继续：
“如果你认为评分模型不合理。”
“可以改模型。”
“但不能结果出来以后。”
“因为你喜欢某家。”
“再说模型不对。”
阮嘉豪说：
“唐总。”
“这里是越南。”
“不是你们总部。”
我笑。
“所以我们才跟本地合作。”
“但我们投六亿。”
“也不是来只签字。”
空气硬。
董事长终于开口。
“嘉豪。”
“这次走招标。”
儿子脸变。
“爸——”
“走。”
一句。
会后。
阮嘉豪没跟我打招呼。
直接走。
我问董事长：
“你儿子未来什么安排？”
他叹气。
“想培养。”
“那就培养。”
“但不能绕规则。”
“我知道。”
“你真知道？”
他看我。
“你担心我以后帮他？”
“对。”
够直接。
董事长笑苦。
“我只有一个儿子。”
“所以更难。”
我没装理解。
因为我没有这个问题。
但资本得管。
我们最后在董事会加一个治理机制：
关联供应商、股东或高管推荐供应商。
自动进入强化披露。
相关人回避评分。
不是针对阮嘉豪一个。
以后所有人都一样。
这样他脸面也好一点。
最意外的是。
阮嘉豪第二个月自己提交一个新供应商。
完全走流程。
还中。
因为这家公司确实有能力。
他后来跟我喝酒。
“你当时是不是觉得我就是来搞家族关系？”
“有一点。”
他笑。
“我确实想帮熟人。”
“为什么？”
“我父亲以前都是这样。”
“那为什么现在改？”
“因为你们进来了。”
我听着不舒服。
“不是因为我们。”
“是公司大了。”
“你们家以前十个人。”
“熟人可以靠信。”
“现在几百上千人。”
“不能。”
阮嘉豪点头。
“我父亲也这么说。”
“那你还跟我顶？”
“年轻。”
我笑。
“我也年轻。”
“你不像。”
“滚。”
越南项目第一次真正让我看到。
治理不是一份协议。
是每一代人、每一个新高管都得重新接受。
规则不会自己活。
人要一次次选择守。