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正式任命后的第二周，我第一次以区域投资与战略负责人的身份，主持完整年度资本规划会。
会议室比以前大。
人也比以前多。
菲律宾、越南、印尼、泰国、马来西亚几个区域负责人，全到。
梁启东坐我左手。
许航在后排。
陈总没主持，只坐旁边。
意思很明显。
以后这桌子，我得自己镇。
投屏第一页就是一句话。
东南亚区域资本投入增速，原则上不得高于经营现金流增速。
我一看就知道，坏了。
这句话翻译成人话就是：
去年三十亿只是开始。
但今年不能再像前几年一样，什么业务都要钱。
总部开始要求我们自己腾。
不是只靠新资本。
我翻下一页。
需要优化或退出的候选业务一共七个。
其中一个名字让我停了两秒。
东马传统工业安保与现场风险服务线。
我第一反应不是数字。
是林飞。
因为这一块虽然现在并不完全属于林飞公司，但我们集团早期在东马做工业园、仓储和风险管理的时候，很多体系就是他参与一点点搭起来。
后面业务独立。
集团保了一部分自营。
林飞公司则作为外部合作方，做更专业的服务。
从财务看。
这条业务现在利润不差。
但增长低。
管理复杂。
人员密集。
资本回报比新工业物流、数据基础设施差。
最关键。
市场已经成熟。
外部供应商很多。
我们没必要继续自己养一大块。
战略团队建议：
集团自营规模砍半。
保核心高价值客户与标准。
普通项目更多外包。
我看完。
没说。
菲律宾负责人先讲。
今年他们想做一个港口工业物流平台。
投入大。
梁启东明显有兴趣。
越南那边。
启盛整合后，区域网络协同效果不错。
团队要求继续扩南部节点。
印尼。
许航还在推数字平台相关合作。
另外。
东马数据基础设施准备二期。
钱全加一起。
超预算。
所以必须有人退。
会议到第二个小时。
陈总终于问：
“唐欢。”
“你先说原则。”
我靠椅背。
“新增项目先不排。”
“先看老业务。”
“去年我们花钱学会选。”
“今年先学腾。”
有人问：
“是不是意味着成熟业务要狠狠干？”
“不是成熟就砍。”
“看三件。”
“第一，是否仍然是核心能力。”
“第二，外部有没有替代。”
“第三，资本和管理资源是不是值得继续占。”
梁启东点。
“同意。”
许航问：
“那东马安保这条呢？”
会议室一下安静。
这小子故意。
我看他。
“初步支持收缩。”
有个东马业务负责人立刻抬头。
“唐总。”
“这条线去年还盈利。”
“我知道。”
“客户也稳定。”
“我知道。”
“那为什么收？”
“因为稳定不是战略理由。”
“如果外部供应商能做。”
“我们还自己养那么大团队。”
“就要解释为什么。”
对方皱眉。
“风险服务跟普通物流不一样。”
“涉及客户现场。”
“外包控制差。”
“所以不是全外包。”
“保核心。”
“普通部分交市场。”
他还不服。
“那过去十年投入算什么？”
我听到这句。
笑了一下。
“过去十年投入。”
“证明它曾经重要。”
“不能证明未来十年必须继续。”
这句话一出。
我自己心里都有点别扭。
因为这是我以前最不愿意听的话。
旧业务。
旧朋友。
旧功劳。
总让人觉得：
既然一路过来。
就该继续。
可资本不是纪念馆。
会后。
我主动给林飞电话。
不是因为制度要求。
而是我知道。
这消息很快会传。
“有个事先跟你说。”
“你每次这样开头都没好事。”
“集团准备收缩东马自营工业安保线。”
电话那边停。
“收多少？”
“初步一半。”
“剩下会外包？”
“部分。”
“那是不是意味着我有机会？”
“有。”
“但不是给你。”
“公开招。”
林飞笑。
“我就知道。”
“你要是不说这句，我还不习惯。”
“你介意？”
“我介意什么？”
“这条线以前你也帮着搭。”
他沉默一下。
“唐欢。”
“你是不是觉得我会把它当感情？”
“有一点。”
“以前会。”
“现在不会。”
“为什么？”
“因为我自己公司也砍过东西。”
他说。
“你留一个不赚钱、不核心的业务。”
“天天说这是青春。”
“最后员工才倒霉。”
我笑。
“成熟。”
“少恶心。”
我又问：
“如果集团外包。”
“你会投标？”
“当然。”
“那我会回避具体评分。”
“知道。”
“别每次都说。”
挂电话。
我心里反而轻一点。
最怕的不是砍自己人。
是自己人拿“以前一起过”堵你。
林飞没。
这说明他真站稳。
第二天。
东马业务线正式进入调整论证。
不是直接裁。
我们先拆客户。
一共四类。
战略园区核心客户。
高敏感工业客户。
标准化中型项目。
零散低毛利项目。
前两类。
集团继续自营为主。
第三类。
逐步引入外部。
第四类。
原则上退出或完全外包。
这一拆。
事情清。
原本“砍一半”听着像动刀。
真正落下来。
是不同项目用不同方式。
但人还是会受影响。
自营团队两百多人。
预计最终会减少六十到八十岗位。
一部分可以转。
一部分外部供应商可能接。
还有一部分真要离。
这是最烦的。
数字看起来就是：
优化人员。
现场就是：
有人做了六年。
突然岗位不需要。
我让人力做两套方案。
内部转岗优先。
外部承接方如果同等条件，优先接原团队。
正常补偿。
不给“自愿离职”这种恶心东西。
财务提醒：
“成本会高。”
我点头。
“高就高。”
“集团既然主动优化。”
“别让员工替我们省。”
梁启东会后跟我说：
“你这个原则我同意。”
“但以后你会发现。”
“每个项目都加这种约束。”
“资本效率会慢。”
“那就慢一点。”
“你现在又像运营。”
我笑。
“我本来就是。”
他也笑。
“所以总部让我来。”
“提醒你别太软？”
“提醒你资本最终还是要挣钱。”
我看他。
“挣钱和体面退出不冲突。”
“目前不冲。”
“以后会有真正冲的时候。”
他说得很平。
我知道这句话早晚来。
只是没想到。
真正那一天。
比我预想快得多。
三周后。
总部正式下了一项新要求。
区域未来三年资本回报目标提高两个百分点。
提高两个点听着不多。
落在几十亿资本盘子上。
就是狠狠干。
而被点名的第一批业务。
除了东马安保。
还有一条我亲手参与从灰色过去里扶起来的老业务。
南境翡翠物流。
我看到那份名单。
半天没说话。
因为这一次。
不是收缩。
总部建议：
考虑完全退出。
正式任命后的第二周，我第一次以区域投资与战略负责人的身份，主持完整年度资本规划会。
会议室比以前大。
人也比以前多。
菲律宾、越南、印尼、泰国、马来西亚几个区域负责人，全到。
梁启东坐我左手。
许航在后排。
陈总没主持，只坐旁边。
意思很明显。
以后这桌子，我得自己镇。
投屏第一页就是一句话。
东南亚区域资本投入增速，原则上不得高于经营现金流增速。
我一看就知道，坏了。
这句话翻译成人话就是：
去年三十亿只是开始。
但今年不能再像前几年一样，什么业务都要钱。
总部开始要求我们自己腾。
不是只靠新资本。
我翻下一页。
需要优化或退出的候选业务一共七个。
其中一个名字让我停了两秒。
东马传统工业安保与现场风险服务线。
我第一反应不是数字。
是林飞。
因为这一块虽然现在并不完全属于林飞公司，但我们集团早期在东马做工业园、仓储和风险管理的时候，很多体系就是他参与一点点搭起来。
后面业务独立。
集团保了一部分自营。
林飞公司则作为外部合作方，做更专业的服务。
从财务看。
这条业务现在利润不差。
但增长低。
管理复杂。
人员密集。
资本回报比新工业物流、数据基础设施差。
最关键。
市场已经成熟。
外部供应商很多。
我们没必要继续自己养一大块。
战略团队建议：
集团自营规模砍半。
保核心高价值客户与标准。
普通项目更多外包。
我看完。
没说。
菲律宾负责人先讲。
今年他们想做一个港口工业物流平台。
投入大。
梁启东明显有兴趣。
越南那边。
启盛整合后，区域网络协同效果不错。
团队要求继续扩南部节点。
印尼。
许航还在推数字平台相关合作。
另外。
东马数据基础设施准备二期。
钱全加一起。
超预算。
所以必须有人退。
会议到第二个小时。
陈总终于问：
“唐欢。”
“你先说原则。”
我靠椅背。
“新增项目先不排。”
“先看老业务。”
“去年我们花钱学会选。”
“今年先学腾。”
有人问：
“是不是意味着成熟业务要狠狠干？”
“不是成熟就砍。”
“看三件。”
“第一，是否仍然是核心能力。”
“第二，外部有没有替代。”
“第三，资本和管理资源是不是值得继续占。”
梁启东点。
“同意。”
许航问：
“那东马安保这条呢？”
会议室一下安静。
这小子故意。
我看他。
“初步支持收缩。”
有个东马业务负责人立刻抬头。
“唐总。”
“这条线去年还盈利。”
“我知道。”
“客户也稳定。”
“我知道。”
“那为什么收？”
“因为稳定不是战略理由。”
“如果外部供应商能做。”
“我们还自己养那么大团队。”
“就要解释为什么。”
对方皱眉。
“风险服务跟普通物流不一样。”
“涉及客户现场。”
“外包控制差。”
“所以不是全外包。”
“保核心。”
“普通部分交市场。”
他还不服。
“那过去十年投入算什么？”
我听到这句。
笑了一下。
“过去十年投入。”
“证明它曾经重要。”
“不能证明未来十年必须继续。”
这句话一出。
我自己心里都有点别扭。
因为这是我以前最不愿意听的话。
旧业务。
旧朋友。
旧功劳。
总让人觉得：
既然一路过来。
就该继续。
可资本不是纪念馆。
会后。
我主动给林飞电话。
不是因为制度要求。
而是我知道。
这消息很快会传。
“有个事先跟你说。”
“你每次这样开头都没好事。”
“集团准备收缩东马自营工业安保线。”
电话那边停。
“收多少？”
“初步一半。”
“剩下会外包？”
“部分。”
“那是不是意味着我有机会？”
“有。”
“但不是给你。”
“公开招。”
林飞笑。
“我就知道。”
“你要是不说这句，我还不习惯。”
“你介意？”
“我介意什么？”
“这条线以前你也帮着搭。”
他沉默一下。
“唐欢。”
“你是不是觉得我会把它当感情？”
“有一点。”
“以前会。”
“现在不会。”
“为什么？”
“因为我自己公司也砍过东西。”
他说。
“你留一个不赚钱、不核心的业务。”
“天天说这是青春。”
“最后员工才倒霉。”
我笑。
“成熟。”
“少恶心。”
我又问：
“如果集团外包。”
“你会投标？”
“当然。”
“那我会回避具体评分。”
“知道。”
“别每次都说。”
挂电话。
我心里反而轻一点。
最怕的不是砍自己人。
是自己人拿“以前一起过”堵你。
林飞没。
这说明他真站稳。
第二天。
东马业务线正式进入调整论证。
不是直接裁。
我们先拆客户。
一共四类。
战略园区核心客户。
高敏感工业客户。
标准化中型项目。
零散低毛利项目。
前两类。
集团继续自营为主。
第三类。
逐步引入外部。
第四类。
原则上退出或完全外包。
这一拆。
事情清。
原本“砍一半”听着像动刀。
真正落下来。
是不同项目用不同方式。
但人还是会受影响。
自营团队两百多人。
预计最终会减少六十到八十岗位。
一部分可以转。
一部分外部供应商可能接。
还有一部分真要离。
这是最烦的。
数字看起来就是：
优化人员。
现场就是：
有人做了六年。
突然岗位不需要。
我让人力做两套方案。
内部转岗优先。
外部承接方如果同等条件，优先接原团队。
正常补偿。
不给“自愿离职”这种恶心东西。
财务提醒：
“成本会高。”
我点头。
“高就高。”
“集团既然主动优化。”
“别让员工替我们省。”
梁启东会后跟我说：
“你这个原则我同意。”
“但以后你会发现。”
“每个项目都加这种约束。”
“资本效率会慢。”
“那就慢一点。”
“你现在又像运营。”
我笑。
“我本来就是。”
他也笑。
“所以总部让我来。”
“提醒你别太软？”
“提醒你资本最终还是要挣钱。”
我看他。
“挣钱和体面退出不冲突。”
“目前不冲。”
“以后会有真正冲的时候。”
他说得很平。
我知道这句话早晚来。
只是没想到。
真正那一天。
比我预想快得多。
三周后。
总部正式下了一项新要求。
区域未来三年资本回报目标提高两个百分点。
提高两个点听着不多。
落在几十亿资本盘子上。
就是狠狠干。
而被点名的第一批业务。
除了东马安保。
还有一条我亲手参与从灰色过去里扶起来的老业务。
南境翡翠物流。
我看到那份名单。
半天没说话。
因为这一次。
不是收缩。
总部建议：
考虑完全退出。