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人不能太得意。
第一车正常。
第三车也正常。
第七车丢了。
整车。
不是被抢。
司机到了新山仓库。
开门。
少了近三分之一货。
封条表面正常。
运输记录也完整。
第一反应。
所有人都看我。
我第一反应也想：
又有人搞事？
结果辰哥知道以后。
第一句话：
“先别编故事。”
我现在一听就烦。
“我还没说。”
“你脑子已经说。”
“……”
查。
起点装货。
过关。
中途休息。
到仓。
每段都查。
司机没有消失。
主动配合。
关卡监控也正常。
唯一异常。
车辆在中途维修站停过四十分钟。
因为轮胎问题。
维修站是正规合作方。
“有人换货？”
项目组有人问。
我摇头。
“不确定。”
对货物、封条和称重记录重新对。
最后发现。
问题可能更早。
起点装车时。
系统重量和纸质记录差了一点。
也就是说。
货可能一开始就没装足。
这下事情变尴尬。
如果是真。
不是路上丢。
是发货方内部问题。
发货方是谁？
园区一家以前跟我关系很深的公司。
负责人。
林经理。
就是接我位置那个。
林飞看到名字。
“你去问？”
“不。”
“为什么？”
“项目调查组去。”
“你认识更好沟通。”
“也更容易被说包。”
他闭嘴。
林经理知道以后。
第一反应很大。
直接给我打。
“欢哥。”
“货绝对装齐。”
“先查。”
“称重系统有问题。”
“可能。”
“我能不能自己提供内部记录？”
“当然。”
“你不信我？”
来了。
我最烦这种。
“不是信不信。”
“货少。”
“就查。”
“真不是你们。”
“结果自然出来。”
他沉默。
“行。”
三天后。
结果出来。
真是园区端。
不是林经理偷。
是一个仓库主管长期用旧办法做账。
每批货在装载损耗里多报一点。
积少成多。
以前没人严查。
这一次上新系统。
数据对不上。
才露。
金额不是特别大。
但持续半年。
林经理脸都白。
“我手下。”
“嗯。”
“我一点不知道。”
“所以要制度。”
我说道。
“不是你天天站仓库。”
“该怎么处理？”
“先按公司内部和相关规则。”
“涉及钱。”
“核清。”
“你别问我结论。”
他苦笑。
“现在找你真没用。”
“对。”
“挺好。”
这次货物损失由发货公司承担。
保险和合同责任清楚。
客户没亏。
项目延迟一天。
事情解决。
可影响很大。
缅北有人开始说：
“正规系统就是查自己人。”
语气很怪。
像查出来反而是坏事。
我专门在项目会上说：
“对。”
“就是查自己人。”
“不查自己人。”
“叫什么正规？”
有人问：
“这不是给外面看笑话？”
“真正的笑话是。”
“自己亏半年还不知道。”
这话传回园区。
林经理没生气。
反而发内部通知：
“所有仓储流程重新核。”
这件事后来又查出两个小问题。
全部纠。
第一批项目利润被吃掉一块。
我作为负责人。
也要担。
季度评估。
总部给我打分：
合格。
不是优秀。
我看到后。
心里不爽。
“为什么不优秀？”
主管回答：
“项目发生较大内部损耗。”
“但不是我直接——”
说到一半。
自己停。
我是负责人。
不代表所有错我造成。
但结果确实发生在项目里。
不能只领成绩。
不领问题。
“明白。”
主管问：
“不申诉？”
“事实没错。”
回家以后。
妙妙听说。
笑。
“唐总第一次拿合格？”
“以前也有。”
“你脸写着不爽。”
“确实。”
“那怎么办？”
“下季度做回来。”
她点头。
“这才对。”
晚上。
我翻项目复盘。
突然发现。
第一车货出问题。
居然比有人袭击还让我烦。
因为没有敌人可怪。
全是自己体系的问题。
可也正因为这样。
才说明项目真的进入另一阶段。
以前我们的最大风险是：
有人抢。
现在风险变成：
仓库有没有作弊。
流程有没有漏洞。
供应商是不是偷工减料。
挺烦。
但我宁愿一辈子烦这种。
人不能太得意。
第一车正常。
第三车也正常。
第七车丢了。
整车。
不是被抢。
司机到了新山仓库。
开门。
少了近三分之一货。
封条表面正常。
运输记录也完整。
第一反应。
所有人都看我。
我第一反应也想：
又有人搞事？
结果辰哥知道以后。
第一句话：
“先别编故事。”
我现在一听就烦。
“我还没说。”
“你脑子已经说。”
“……”
查。
起点装货。
过关。
中途休息。
到仓。
每段都查。
司机没有消失。
主动配合。
关卡监控也正常。
唯一异常。
车辆在中途维修站停过四十分钟。
因为轮胎问题。
维修站是正规合作方。
“有人换货？”
项目组有人问。
我摇头。
“不确定。”
对货物、封条和称重记录重新对。
最后发现。
问题可能更早。
起点装车时。
系统重量和纸质记录差了一点。
也就是说。
货可能一开始就没装足。
这下事情变尴尬。
如果是真。
不是路上丢。
是发货方内部问题。
发货方是谁？
园区一家以前跟我关系很深的公司。
负责人。
林经理。
就是接我位置那个。
林飞看到名字。
“你去问？”
“不。”
“为什么？”
“项目调查组去。”
“你认识更好沟通。”
“也更容易被说包。”
他闭嘴。
林经理知道以后。
第一反应很大。
直接给我打。
“欢哥。”
“货绝对装齐。”
“先查。”
“称重系统有问题。”
“可能。”
“我能不能自己提供内部记录？”
“当然。”
“你不信我？”
来了。
我最烦这种。
“不是信不信。”
“货少。”
“就查。”
“真不是你们。”
“结果自然出来。”
他沉默。
“行。”
三天后。
结果出来。
真是园区端。
不是林经理偷。
是一个仓库主管长期用旧办法做账。
每批货在装载损耗里多报一点。
积少成多。
以前没人严查。
这一次上新系统。
数据对不上。
才露。
金额不是特别大。
但持续半年。
林经理脸都白。
“我手下。”
“嗯。”
“我一点不知道。”
“所以要制度。”
我说道。
“不是你天天站仓库。”
“该怎么处理？”
“先按公司内部和相关规则。”
“涉及钱。”
“核清。”
“你别问我结论。”
他苦笑。
“现在找你真没用。”
“对。”
“挺好。”
这次货物损失由发货公司承担。
保险和合同责任清楚。
客户没亏。
项目延迟一天。
事情解决。
可影响很大。
缅北有人开始说：
“正规系统就是查自己人。”
语气很怪。
像查出来反而是坏事。
我专门在项目会上说：
“对。”
“就是查自己人。”
“不查自己人。”
“叫什么正规？”
有人问：
“这不是给外面看笑话？”
“真正的笑话是。”
“自己亏半年还不知道。”
这话传回园区。
林经理没生气。
反而发内部通知：
“所有仓储流程重新核。”
这件事后来又查出两个小问题。
全部纠。
第一批项目利润被吃掉一块。
我作为负责人。
也要担。
季度评估。
总部给我打分：
合格。
不是优秀。
我看到后。
心里不爽。
“为什么不优秀？”
主管回答：
“项目发生较大内部损耗。”
“但不是我直接——”
说到一半。
自己停。
我是负责人。
不代表所有错我造成。
但结果确实发生在项目里。
不能只领成绩。
不领问题。
“明白。”
主管问：
“不申诉？”
“事实没错。”
回家以后。
妙妙听说。
笑。
“唐总第一次拿合格？”
“以前也有。”
“你脸写着不爽。”
“确实。”
“那怎么办？”
“下季度做回来。”
她点头。
“这才对。”
晚上。
我翻项目复盘。
突然发现。
第一车货出问题。
居然比有人袭击还让我烦。
因为没有敌人可怪。
全是自己体系的问题。
可也正因为这样。
才说明项目真的进入另一阶段。
以前我们的最大风险是：
有人抢。
现在风险变成：
仓库有没有作弊。
流程有没有漏洞。
供应商是不是偷工减料。
挺烦。
但我宁愿一辈子烦这种。