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林飞公司第二次现金流危机。
比第一次严重。
而且这次不是因为扩太快。
是一个客户拖款。
整整七十八天。
合同原本四十五天。
对方不是没钱。
是集团内部换财务系统。
付款审批卡。
林飞开始还能忍。
第五十天。
问。
对方说下周。
第六十天。
再问。
还是下周。
第七十天。
林飞炸。
“他妈到底有几个下周？”
吴佳给他算。
如果这笔钱不到账。
再加另外两个项目的设备租赁。
下月工资会非常紧。
更麻烦。
东马办公室刚设。
押金。
装修。
新人。
全是现金。
林飞这次没第一时间找我借。
说明上次真学到。
他先找客户。
客户负责人很无奈。
“林总。”
“不是我不批。”
“集团流程。”
“我知道。”
林飞压着火。
“那你告诉我。”
“准确哪天？”
“现在不能保证。”
“那你们要我保证服务？”
对方沉默。
林飞第一次提出：
暂停新增工作。
现有合同基础服务继续。
额外需求暂停。
客户当场不爽。
“这会影响合作关系。”
林飞回：
“你七十八天不付款。”
“也影响。”
话硬。
但没骂。
对方要求升级。
林飞说：
“可以。”
“让你们采购和财务一起。”
“我这边财务也参加。”
这场会后来我没参与。
只是林飞事后讲。
客户最终承认延误。
答应先支付百分之六十。
剩余两周内。
同时下一期合同账期从四十五改三十。
但客户提出：
价格下调百分之一。
因为账期短。
林飞没立刻同意。
回公司算。
资金成本和风险。
最后降零点六。
谈成。
这本来是好事。
可钱真正到账前一天。
吴佳突然发现。
另外一个东马项目的动员费因为验收文件缺一份。
也要推。
两头一起卡。
林飞账户只够发七成员工工资。
他这次真慌。
晚上十一点给我电话。
我刚从泰国回来。
“唐欢。”
“嗯。”
“如果真差。”
“我能不能先晚发管理层？”
我问：
“员工呢？”
“基层全发。”
“我和几个负责人延。”
“差多少？”
他说。
“你自己现金？”
“能放一部分。”
“但我不想再一直拿个人钱填。”
“对。”
“公司如果每次靠老板掏。”
“说明结构有问题。”
“那怎么办？”
“明天还有一天。”
“先把验收文件补。”
“客户那六成有没有书面付款确认？”
“有。”
“到账时间？”
“明天下午。”
“那不一定真断。”
林飞苦笑。
“我现在看到‘明天下午’。”
“就头疼。”
“那就准备两个方案。”
“钱到。”
“正常。”
“钱不到。”
“管理层延薪。”
“你自己不拿。”
“但要提前跟管理层说。”
“别到发薪日才通知。”
林飞沉默。
“他们会不会慌？”
“会。”
“但临时发现更慌。”
第二天早上。
林飞真开管理会。
六个人。
他没粉饰。
“公司账上钱暂时不够。”
“两个大款在路上。”
“如果今天不到账。”
“基层正常发。”
“管理层工资可能延三到七天。”
会议室很安静。
一个主管问：
“公司是不是出问题？”
林飞说：
“业务没亏。”
“是现金周转。”
吴佳把表给大家看。
不是嘴说。
真实数字。
有人脸色还是不好。
正常。
但没人走。
下午三点。
客户第一笔六成到账。
四点半。
另一个项目验收通过。
付款还要两天。
有了六成。
工资能全发。
林飞没取消管理层延薪预案。
反而决定：
以后公司现金安全线不足两个月固定成本时。
自动暂停非必要扩张。
这条写进制度。
他给我看。
我问：
“你不怕以后错过机会？”
“怕。”
“那还写？”
“比发不出工资更怕。”
我笑。
“终于。”
林飞瞪。
“你是不是特别喜欢看我摔？”
“不是。”
“我喜欢看你摔完长脑子。”
“滚。”
真正的变化。
是一个月后。
有个大客户找林飞。
合同金额是他公司现有最大单的一点五倍。
利润不错。
但账期一百二十天。
还要求前期林飞垫全部设备。
换以前。
林飞一定接。
现在。
他把合同看三遍。
直接拒。
客户销售问：
“为什么？”
“现金条件不合。”
“我们公司信誉很强。”
“我信。”
“那——”
“信誉强也不能替我发工资。”
对方最后提：
可以通过供应链金融。
但成本林飞承担。
林飞算。
利润被吃近三成。
还是拒。
回来以后。
他有点后悔。
“这单大。”
“嗯。”
“真不接。”
“你已经拒了。”
“我是问你觉得。”
我看他。
“你公司现在的目标。”
“是规模最大？”
“不是。”
“是活稳？”
“嗯。”
“那就对。”
他叹气。
“以前看见钱不赚。”
“跟割肉一样。”
“以后习惯。”
“你现在也会不赚？”
“当然。”
“举例。”
我想半天。
“集团好多项目都不是我拿。”
“那不是你的钱。”
“……”
林飞笑疯。
“你也舍不得。”
“废话。”
人都一样。
只是知道有些钱不该赚。
不代表看见它走不心疼。
林飞公司第二次现金流危机。
比第一次严重。
而且这次不是因为扩太快。
是一个客户拖款。
整整七十八天。
合同原本四十五天。
对方不是没钱。
是集团内部换财务系统。
付款审批卡。
林飞开始还能忍。
第五十天。
问。
对方说下周。
第六十天。
再问。
还是下周。
第七十天。
林飞炸。
“他妈到底有几个下周？”
吴佳给他算。
如果这笔钱不到账。
再加另外两个项目的设备租赁。
下月工资会非常紧。
更麻烦。
东马办公室刚设。
押金。
装修。
新人。
全是现金。
林飞这次没第一时间找我借。
说明上次真学到。
他先找客户。
客户负责人很无奈。
“林总。”
“不是我不批。”
“集团流程。”
“我知道。”
林飞压着火。
“那你告诉我。”
“准确哪天？”
“现在不能保证。”
“那你们要我保证服务？”
对方沉默。
林飞第一次提出：
暂停新增工作。
现有合同基础服务继续。
额外需求暂停。
客户当场不爽。
“这会影响合作关系。”
林飞回：
“你七十八天不付款。”
“也影响。”
话硬。
但没骂。
对方要求升级。
林飞说：
“可以。”
“让你们采购和财务一起。”
“我这边财务也参加。”
这场会后来我没参与。
只是林飞事后讲。
客户最终承认延误。
答应先支付百分之六十。
剩余两周内。
同时下一期合同账期从四十五改三十。
但客户提出：
价格下调百分之一。
因为账期短。
林飞没立刻同意。
回公司算。
资金成本和风险。
最后降零点六。
谈成。
这本来是好事。
可钱真正到账前一天。
吴佳突然发现。
另外一个东马项目的动员费因为验收文件缺一份。
也要推。
两头一起卡。
林飞账户只够发七成员工工资。
他这次真慌。
晚上十一点给我电话。
我刚从泰国回来。
“唐欢。”
“嗯。”
“如果真差。”
“我能不能先晚发管理层？”
我问：
“员工呢？”
“基层全发。”
“我和几个负责人延。”
“差多少？”
他说。
“你自己现金？”
“能放一部分。”
“但我不想再一直拿个人钱填。”
“对。”
“公司如果每次靠老板掏。”
“说明结构有问题。”
“那怎么办？”
“明天还有一天。”
“先把验收文件补。”
“客户那六成有没有书面付款确认？”
“有。”
“到账时间？”
“明天下午。”
“那不一定真断。”
林飞苦笑。
“我现在看到‘明天下午’。”
“就头疼。”
“那就准备两个方案。”
“钱到。”
“正常。”
“钱不到。”
“管理层延薪。”
“你自己不拿。”
“但要提前跟管理层说。”
“别到发薪日才通知。”
林飞沉默。
“他们会不会慌？”
“会。”
“但临时发现更慌。”
第二天早上。
林飞真开管理会。
六个人。
他没粉饰。
“公司账上钱暂时不够。”
“两个大款在路上。”
“如果今天不到账。”
“基层正常发。”
“管理层工资可能延三到七天。”
会议室很安静。
一个主管问：
“公司是不是出问题？”
林飞说：
“业务没亏。”
“是现金周转。”
吴佳把表给大家看。
不是嘴说。
真实数字。
有人脸色还是不好。
正常。
但没人走。
下午三点。
客户第一笔六成到账。
四点半。
另一个项目验收通过。
付款还要两天。
有了六成。
工资能全发。
林飞没取消管理层延薪预案。
反而决定：
以后公司现金安全线不足两个月固定成本时。
自动暂停非必要扩张。
这条写进制度。
他给我看。
我问：
“你不怕以后错过机会？”
“怕。”
“那还写？”
“比发不出工资更怕。”
我笑。
“终于。”
林飞瞪。
“你是不是特别喜欢看我摔？”
“不是。”
“我喜欢看你摔完长脑子。”
“滚。”
真正的变化。
是一个月后。
有个大客户找林飞。
合同金额是他公司现有最大单的一点五倍。
利润不错。
但账期一百二十天。
还要求前期林飞垫全部设备。
换以前。
林飞一定接。
现在。
他把合同看三遍。
直接拒。
客户销售问：
“为什么？”
“现金条件不合。”
“我们公司信誉很强。”
“我信。”
“那——”
“信誉强也不能替我发工资。”
对方最后提：
可以通过供应链金融。
但成本林飞承担。
林飞算。
利润被吃近三成。
还是拒。
回来以后。
他有点后悔。
“这单大。”
“嗯。”
“真不接。”
“你已经拒了。”
“我是问你觉得。”
我看他。
“你公司现在的目标。”
“是规模最大？”
“不是。”
“是活稳？”
“嗯。”
“那就对。”
他叹气。
“以前看见钱不赚。”
“跟割肉一样。”
“以后习惯。”
“你现在也会不赚？”
“当然。”
“举例。”
我想半天。
“集团好多项目都不是我拿。”
“那不是你的钱。”
“……”
林飞笑疯。
“你也舍不得。”
“废话。”
人都一样。
只是知道有些钱不该赚。
不代表看见它走不心疼。