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战略收缩第二阶段。
不只砍库存。
还要砍低效客户。
最争议的是一家老客户。
合作九年。
名字不重要。
做区域珠宝零售和加工。
规模不小。
年收入还可以。
问题是。
利润薄。
账期长。
定制要求多。
投诉也多。
财务模型一算：
真正资本回报。
几乎垫底。
所以建议：
合同到期不续。
我看完。
第一反应：
同意。
结果销售团队反对得特别狠。
因为这客户不是只有翡翠业务。
还会采购我们其他仓储和运输服务。
如果整包退出。
可能带走其他收入。
财务说：
“其他收入也不是特别高利润。”
销售回：
“但客户关系有战略价值。”
听到“战略价值”。
我就头疼。
公司里最容易被滥用的四个字之一。
我问销售：
“具体战略在哪？”
他说：
“他们在东南亚有三十多家渠道。”
“能带新客户。”
“过去三年带多少？”
说了一个。
不多。
“还有？”
“品牌影响。”
“怎么量化？”
答不上。
财务负责人笑了一下。
“所以还是情怀。”
销售总监脸黑。
我听着不舒服。
“先别这么下。”
财务看我。
“唐总。”
“数据很清楚。”
“数据清楚的是当前直接回报低。”
“不是客户没有其他价值。”
“那其他价值拿数据。”
“对。”
“给销售一周。”
我说。
财务皱眉。
“为什么还拖？”
“因为九年客户。”
“退出一次。”
“以后想回来很难。”
“多看一周成本不高。”
一周后。
销售真把交叉数据找出来。
结果。
有一点价值。
但没他们吹那么大。
过去三年。
这客户带来的新增关联业务。
加起来仍然不能弥补低回报。
财务得意。
“所以退出。”
我却又发现另一项。
这家客户承担了一个重要的淡季基础量。
淡季如果没有。
某个仓利用率会下降。
固定成本会被其他客户分摊。
把这个算进去。
情况又变。
财务负责人跟我狠狠干。
“唐总。”
“你是不是每次看到要退出。”
“都能再找一个不能退的理由？”
我火也上来。
“我找的是成本。”
“不是理由。”
“间接成本可以无限算。”
“那你直接每个客户只看毛利？”
“当然不是。”
“那就继续算完整。”
她拍文件。
“战略决策永远不可能百分之百精确！”
会议室静。
这句话对。
我也知道自己又开始过度求完整。
“那你建议？”
“做情景。”
“退出后淡季仓利用率。”
“如果掉到什么程度。”
“我们是不是愿意承担。”
“不要再找更多数据。”
我停。
“行。”
两种情景。
退出。
不退出。
最终。
退出后仓利用率下降。
但通过另两个新工业客户可以补一部分。
风险可控。
结论还是：
不续原整体合同。
但不是完全断关系。
提出新方案：
只保高利润、标准化部分。
取消长期垫资。
取消低价定制。
账期从九十天改四十五。
也就是说。
客户愿意按新条件。
继续。
不愿意。
退出。
销售觉得太硬。
客户果然不爽。
“合作九年。”
“你们现在拿新客户标准对我？”
谈判会上。
我没有说情怀。
只说：
“就是因为九年。”
“我们才没有直接不续。”
“现在原结构不可持续。”
客户代表冷笑。
“以前你们需要我们。”
“条件什么都能谈。”
“现在业务大了。”
“就开始算。”
我点头。
“对。”
这句话把对方都弄愣。
我继续：
“以前市场阶段不同。”
“现在也不同。”
“我们不能因为过去需要过。”
“就永远按旧价格。”
“同样。”
“你们如果觉得市场有更好供应商。”
“也可以换。”
这就是商业最不浪漫的地方。
感情有。
但合同不能因此永久不变。
最后。
客户没全接受。
砍掉一部分业务。
留下一半标准化业务。
收入掉。
利润率反而升。
资本占用大降。
半年后。
双方关系也没死。
甚至客户自己说：
“以前有些定制。”
“我们内部也觉得麻烦。”
所有人都松。
我跟财务负责人会后喝咖啡。
她问：
“这次你认不认自己前面查太多？”
“有一点。”
“就一点？”
“你也太快。”
“我哪里快？”
“你第一天就想全退。”
她笑。
“所以最后是中间。”
“对。”
这就是为什么不能一个人决定。
我偏慢。
她偏狠。
销售偏保。
最后磨出一个能走的。
战略收缩第二阶段。
不只砍库存。
还要砍低效客户。
最争议的是一家老客户。
合作九年。
名字不重要。
做区域珠宝零售和加工。
规模不小。
年收入还可以。
问题是。
利润薄。
账期长。
定制要求多。
投诉也多。
财务模型一算：
真正资本回报。
几乎垫底。
所以建议：
合同到期不续。
我看完。
第一反应：
同意。
结果销售团队反对得特别狠。
因为这客户不是只有翡翠业务。
还会采购我们其他仓储和运输服务。
如果整包退出。
可能带走其他收入。
财务说：
“其他收入也不是特别高利润。”
销售回：
“但客户关系有战略价值。”
听到“战略价值”。
我就头疼。
公司里最容易被滥用的四个字之一。
我问销售：
“具体战略在哪？”
他说：
“他们在东南亚有三十多家渠道。”
“能带新客户。”
“过去三年带多少？”
说了一个。
不多。
“还有？”
“品牌影响。”
“怎么量化？”
答不上。
财务负责人笑了一下。
“所以还是情怀。”
销售总监脸黑。
我听着不舒服。
“先别这么下。”
财务看我。
“唐总。”
“数据很清楚。”
“数据清楚的是当前直接回报低。”
“不是客户没有其他价值。”
“那其他价值拿数据。”
“对。”
“给销售一周。”
我说。
财务皱眉。
“为什么还拖？”
“因为九年客户。”
“退出一次。”
“以后想回来很难。”
“多看一周成本不高。”
一周后。
销售真把交叉数据找出来。
结果。
有一点价值。
但没他们吹那么大。
过去三年。
这客户带来的新增关联业务。
加起来仍然不能弥补低回报。
财务得意。
“所以退出。”
我却又发现另一项。
这家客户承担了一个重要的淡季基础量。
淡季如果没有。
某个仓利用率会下降。
固定成本会被其他客户分摊。
把这个算进去。
情况又变。
财务负责人跟我狠狠干。
“唐总。”
“你是不是每次看到要退出。”
“都能再找一个不能退的理由？”
我火也上来。
“我找的是成本。”
“不是理由。”
“间接成本可以无限算。”
“那你直接每个客户只看毛利？”
“当然不是。”
“那就继续算完整。”
她拍文件。
“战略决策永远不可能百分之百精确！”
会议室静。
这句话对。
我也知道自己又开始过度求完整。
“那你建议？”
“做情景。”
“退出后淡季仓利用率。”
“如果掉到什么程度。”
“我们是不是愿意承担。”
“不要再找更多数据。”
我停。
“行。”
两种情景。
退出。
不退出。
最终。
退出后仓利用率下降。
但通过另两个新工业客户可以补一部分。
风险可控。
结论还是：
不续原整体合同。
但不是完全断关系。
提出新方案：
只保高利润、标准化部分。
取消长期垫资。
取消低价定制。
账期从九十天改四十五。
也就是说。
客户愿意按新条件。
继续。
不愿意。
退出。
销售觉得太硬。
客户果然不爽。
“合作九年。”
“你们现在拿新客户标准对我？”
谈判会上。
我没有说情怀。
只说：
“就是因为九年。”
“我们才没有直接不续。”
“现在原结构不可持续。”
客户代表冷笑。
“以前你们需要我们。”
“条件什么都能谈。”
“现在业务大了。”
“就开始算。”
我点头。
“对。”
这句话把对方都弄愣。
我继续：
“以前市场阶段不同。”
“现在也不同。”
“我们不能因为过去需要过。”
“就永远按旧价格。”
“同样。”
“你们如果觉得市场有更好供应商。”
“也可以换。”
这就是商业最不浪漫的地方。
感情有。
但合同不能因此永久不变。
最后。
客户没全接受。
砍掉一部分业务。
留下一半标准化业务。
收入掉。
利润率反而升。
资本占用大降。
半年后。
双方关系也没死。
甚至客户自己说：
“以前有些定制。”
“我们内部也觉得麻烦。”
所有人都松。
我跟财务负责人会后喝咖啡。
她问：
“这次你认不认自己前面查太多？”
“有一点。”
“就一点？”
“你也太快。”
“我哪里快？”
“你第一天就想全退。”
她笑。
“所以最后是中间。”
“对。”
这就是为什么不能一个人决定。
我偏慢。
她偏狠。
销售偏保。
最后磨出一个能走的。