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集团原料库存收缩以后。
成哥公司立刻开始重新算资本。
算完。
发现自己也有一块该砍。
两个小加工点。
一个在新山外围。
一个在缅北边缘。
最早为了抢客户布。
现在主厂效率上来。
两个小点利用率都低。
以前成哥舍不得。
理由特别朴素。
“那边的人跟我久。”
现在现金压力一来。
财务把数据拍桌。
继续留。
一年多花不少。
他终于要选。
这次他没找我问该不该。
只问：
“你以前关仓。”
“怎么做员工安置？”
“看具体。”
“能转岗先转。”
“不能转按当地法律和公司政策。”
“别乱承诺。”
“我知道。”
“最重要。”
“别先告诉自己人。”
“什么意思？”
“所有受影响员工同一时间正式沟通。”
“不要提前跟几个老人说。”
“否则消息漏。”
“剩下人觉得被区别。”
成哥沉默。
“我原本真想先跟两个老兄弟打招呼。”
“别。”
“很难。”
“难也别。”
“他们以后知道会不会骂？”
“可能。”
“那怎么办？”
“挨。”
他骂我一句。
真正宣布那天。
成哥还是照做。
两个小加工点。
一个彻底关。
另一个转成样品和快速加工中心。
总岗位八十多个。
能转主厂和新中心的五十多。
剩下二十多人。
按正常方案离开。
其中有六个。
跟成哥很多年。
消息一出。
第一个电话就炸。
“成哥。”
“你真关？”
“嗯。”
“我们怎么办？”
“有转岗先选。”
“没有的话——”
“我跟你七年。”
对方声音都变。
“你现在公司大。”
“就不要我们？”
成哥后来跟我说。
他那一刻差点松。
真差点说：
都留。
可财务就在旁边。
方案也已经发。
一旦给这六个特殊。
其他十几个人怎么办？
最后他只说：
“七年我记。”
“该给你的补偿一分不少。”
“如果有新岗位。”
“优先按能力。”
“但我不能因为七年。”
“造六个没岗位的位置。”
电话那头骂他没良心。
挂。
成哥在办公室坐半小时。
没说。
第二个老员工直接来。
拍桌。
“以前没我的时候。”
“谁帮你守仓？”
成哥说：
“你。”
“那现在呢？”
“所以当年奖金、股份激励、工资。”
“该你的都有。”
“你意思两清？”
“人情不两清。”
“岗位要清。”
这句话是后来他转述。
我一听。
就知道他真学会。
人情可以留。
组织不能拿人情造岗位。
裁撤结束以后。
成哥整整一周没怎么在群里说话。
我去找他。
“难受？”
“废话。”
“后悔？”
“有一点。”
“那你觉得不该关？”
“该。”
“那后悔什么？”
“就是不舒服。”
我点头。
“这两个可以同时存在。”
他看我。
“你现在真越来越像心理咨询。”
“收费。”
“滚。”
一个月后。
转岗的人稳定。
离开的里。
有几个找到别的。
两个老员工自己合伙做小加工。
成哥甚至问：
“我要不要给他们第一批订单？”
我第一反应：
“能正常采购就给。”
“不是照顾。”
他翻白眼。
“我现在一说帮人。”
“你就怀疑我走后门。”
“因为你真会。”
“操。”
最终。
那两个老员工的小加工点参加供应商试用。
不是直接给。
第一批质量不错。
真拿到小单。
成哥知道以后。
心里明显舒服很多。
“看。”
“离开我也能活。”
我说。
他点头。
“以前我总觉得。”
“跟我的人就得我负责一辈子。”
“现在发现。”
“那也挺看不起人的。”
这句话有意思。
你以为自己负责。
某种程度上也默认：
他们离你不行。
真正尊重。
是给合理的结算和机会。
然后让人自己走。
集团原料库存收缩以后。
成哥公司立刻开始重新算资本。
算完。
发现自己也有一块该砍。
两个小加工点。
一个在新山外围。
一个在缅北边缘。
最早为了抢客户布。
现在主厂效率上来。
两个小点利用率都低。
以前成哥舍不得。
理由特别朴素。
“那边的人跟我久。”
现在现金压力一来。
财务把数据拍桌。
继续留。
一年多花不少。
他终于要选。
这次他没找我问该不该。
只问：
“你以前关仓。”
“怎么做员工安置？”
“看具体。”
“能转岗先转。”
“不能转按当地法律和公司政策。”
“别乱承诺。”
“我知道。”
“最重要。”
“别先告诉自己人。”
“什么意思？”
“所有受影响员工同一时间正式沟通。”
“不要提前跟几个老人说。”
“否则消息漏。”
“剩下人觉得被区别。”
成哥沉默。
“我原本真想先跟两个老兄弟打招呼。”
“别。”
“很难。”
“难也别。”
“他们以后知道会不会骂？”
“可能。”
“那怎么办？”
“挨。”
他骂我一句。
真正宣布那天。
成哥还是照做。
两个小加工点。
一个彻底关。
另一个转成样品和快速加工中心。
总岗位八十多个。
能转主厂和新中心的五十多。
剩下二十多人。
按正常方案离开。
其中有六个。
跟成哥很多年。
消息一出。
第一个电话就炸。
“成哥。”
“你真关？”
“嗯。”
“我们怎么办？”
“有转岗先选。”
“没有的话——”
“我跟你七年。”
对方声音都变。
“你现在公司大。”
“就不要我们？”
成哥后来跟我说。
他那一刻差点松。
真差点说：
都留。
可财务就在旁边。
方案也已经发。
一旦给这六个特殊。
其他十几个人怎么办？
最后他只说：
“七年我记。”
“该给你的补偿一分不少。”
“如果有新岗位。”
“优先按能力。”
“但我不能因为七年。”
“造六个没岗位的位置。”
电话那头骂他没良心。
挂。
成哥在办公室坐半小时。
没说。
第二个老员工直接来。
拍桌。
“以前没我的时候。”
“谁帮你守仓？”
成哥说：
“你。”
“那现在呢？”
“所以当年奖金、股份激励、工资。”
“该你的都有。”
“你意思两清？”
“人情不两清。”
“岗位要清。”
这句话是后来他转述。
我一听。
就知道他真学会。
人情可以留。
组织不能拿人情造岗位。
裁撤结束以后。
成哥整整一周没怎么在群里说话。
我去找他。
“难受？”
“废话。”
“后悔？”
“有一点。”
“那你觉得不该关？”
“该。”
“那后悔什么？”
“就是不舒服。”
我点头。
“这两个可以同时存在。”
他看我。
“你现在真越来越像心理咨询。”
“收费。”
“滚。”
一个月后。
转岗的人稳定。
离开的里。
有几个找到别的。
两个老员工自己合伙做小加工。
成哥甚至问：
“我要不要给他们第一批订单？”
我第一反应：
“能正常采购就给。”
“不是照顾。”
他翻白眼。
“我现在一说帮人。”
“你就怀疑我走后门。”
“因为你真会。”
“操。”
最终。
那两个老员工的小加工点参加供应商试用。
不是直接给。
第一批质量不错。
真拿到小单。
成哥知道以后。
心里明显舒服很多。
“看。”
“离开我也能活。”
我说。
他点头。
“以前我总觉得。”
“跟我的人就得我负责一辈子。”
“现在发现。”
“那也挺看不起人的。”
这句话有意思。
你以为自己负责。
某种程度上也默认：
他们离你不行。
真正尊重。
是给合理的结算和机会。
然后让人自己走。