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试运行总结会。
顾子鸣本人从雅加达飞来。
他原本以为这次要谈：
股比。
董事会。
注册资本。
公司名字。
结果我们第一张结论页写的是：
建议继续联合运营，不立即设立合资法人。
顾子鸣脸上的笑当场没。
“什么意思？”
我看着他。
“现在合作已经能跑。”
“没有必要为了形式新设公司。”
“唐总。”
“我们六个月前谈的是合资。”
“我们谈的是验证合资是否必要。”
“对我来说。”
“不是一回事。”
他语气明显冷。
“我们投入产品团队。”
“开发了专属模块。”
“调了人。”
“现在你告诉我。”
“不合资？”
我没躲。
“你们投入有合同。”
“成本有结算。”
“联合业务也已经产生收入。”
“不是白做。”
“但我们真正验证以后。”
“发现最大问题不是有没有法人。”
“是客户归属和内部协调。”
“新设公司解决不了。”
顾子鸣往后一靠。
“那你们集团是不是想。”
“用我们的技术。”
“又不愿意给长期股权结构？”
这话就重。
许航准备说。
我抬手。
自己来。
“如果我们想白用。”
“不会提前约技术授权。”
“你们基础平台还是你们的。”
“联合模块按协议。”
“客户服务也正常付费。”
“我们只是判断。”
“现在成立公司反而增加成本。”
顾子鸣冷笑。
“对你们增加成本。”
“对我们呢？”
我停。
这才是核心。
顾子鸣为什么这么想合资？
不是只为了合作。
他希望借集团背书。
有一个合资公司身份。
以后更容易拿工业大客户。
单纯联合项目。
商业价值有。
但品牌和资本价值小。
我问：
“你真正想要的是什么？”
他看我。
“什么意思？”
“你想要股权合作。”
“还是集团产业背书？”
他沉默。
会议室也静。
过半天。
他承认：
“都有。”
“那我们可以谈长期战略合作品牌。”
“但不一定建公司。”
“资本层面呢？”
“现在不投。”
“以后如果平台真正有独立外部客户能力。”
“再谈。”
顾子鸣明显不爽。
“你们一直保留选择权。”
“我们承担增长投入。”
“所以合作协议要重新调整。”
“给你们更明确的最低业务量。”
“或者联合市场投入。”
“但我不能因为你想要确定性。”
“就给一个我们认为没必要的法人。”
两边僵。
午饭没人一起吃。
顾子鸣自己出去。
许航问：
“会不会崩？”
“可能。”
“他觉得被我们耍。”
“能理解。”
“那要不要让一点？”
“让商业条件。”
“别让治理结构。”
下午。
顾子鸣回来。
情绪比上午平。
他提出新方案。
不成立合资可以。
但要求集团承诺：
两年最低联合项目量。
共同市场品牌。
对外成功案例可公开。
另外。
专属模块如果未来集团停止合作。
需要支付一定退出费用。
法务开始皱眉。
我反而觉得合理。
对方不拿股权。
就需要别的确定性。
谈判从“谁占多少股”。
变成：
业务承诺。
技术保护。
退出安排。
最后用了三周。
达成。
集团不投资对方股权。
不新设公司。
双方签三年战略合作。
每年最低联合业务目标不是硬采购，而是共同市场投入和项目机会机制。
客户自主选择。
技术专属部分有清晰授权。
数据边界明确。
外部客户也可以由双方独立拓。
这个结果。
比最初合资轻太多。
陈总复盘问：
“那去年没投。”
“今年也没合资。”
“忙一年最后还是没花钱？”
我笑。
“花了项目费。”
“你知道我问什么。”
“知道。”
“后悔？”
“没有。”
“为什么？”
“我们拿到想要的能力。”
“没必要一定拿股权。”
陈总点头。
“你现在开始学会一件更麻烦的事。”
“什么？”
“资本不是唯一工具。”
这话对。
以前我觉得投资岗就是：
花钱买股份。
现在越来越发现。
能用合同解决。
就不一定用股权。
能用合作解决。
也不一定买公司。
资本只是工具。
不是身份。
晚上。
顾子鸣跟我喝了一杯。
不是庆祝。
就是谈完以后松。
他说：
“我上午真觉得你们在玩我。”
“我知道。”
“我甚至想直接走。”
“为什么没走？”
“你下午愿意谈确定性。”
“如果你只跟我说。”
“战略变化。”
“我真走。”
我笑。
“你们创业者也挺难伺候。”
“你们大公司更难。”
“那以后还合作？”
“赚钱就合作。”
“真实。”
他举杯。
“唐欢。”
第一次不叫唐总。
“我现在明白。”
“为什么你去年能不投我们。”
我挑眉。
“为什么？”
“你不是不看好。”
“你只是没那么怕错过。”
这句话我挺受用。
但还是说：
“别捧。”
“我现在也怕。”
“怕什么？”
“怕有一天不怕。”
他没听懂。
我没解释。
三十亿拿在手。
最危险的不是错过。
是觉得所有东西都买得起。
……
成哥公司把新股东治理磨顺以后。
开始真正往海外走。
第一站。
越南。
原因很现实。
集团工业园扩。
制造客户多。
翡翠和珠宝只是成哥原本主业。
但他公司这两年已经逐渐把供应链能力延伸到高价值原料、精密加工材料和区域中转。
越南客户开始有需求。
他准备设一个小团队。
不是建厂。
先做采购、质检和供应链节点。
打电话第一句：
“我先问你。”
“什么？”
“我们去越南。”
“算不算跟你们集团抢？”
我笑。
“你现在这么有礼貌？”
“少废话。”
“具体业务。”
他说。
其中一部分确实跟集团仓储和供应链业务有交叉。
但更多是他自己的专业材料。
“正常竞争。”
我说。
“你们集团会不会觉得我是关系户。”
“抢你们客户？”
“如果客户自己选你。”
“那是你本事。”
“如果你拿我的非公开信息。”
“那就是问题。”
成哥沉默。
“所以我不能问你越南哪些客户要扩？”
“公开的可以。”
“内部不行。”
“那我还找你干嘛？”
“聊天。”
“滚。”
他真自己去。
最开始找了一个当地合作方。
对方开条件：
他们负责牌照、本地关系和办公室。
成哥负责客户。
利润五五。
成哥一听。
差点答应。
因为觉得初期轻。
秦越反对。
“为什么五五？”
“人家有本地资源。”
“值一半？”
“没他我们进不去。”
“真的进不去。”
“还是进得慢？”
成哥被问住。
秦越这个新战略负责人现在狠狠干成熟。
不是什么都砍。
但特别喜欢拆：
你以为必须的东西。
到底是不是必须。
他们后来找本地律师和顾问。
发现很多所谓“关系准入”。
并没有对方吹那么高壁垒。
真正需要的是合规注册、招聘和供应商网络。
合作方有价值。
但不值一半。
成哥重新谈。
对方不愿。
他放弃。
自己设小公司。
慢三个月。
多花一点前期费用。
但控制和利润都清。
他跟我说这事。
“以前我会觉得。”
“三个月太久。”
“现在发现。”
“为了快三个月让一半。”
“真他妈蠢。”
我笑。
“你终于会算。”
“别装。”
“你以前也干过。”
“所以我有经验。”
越南团队成立后。
第一单。
居然跟集团一个现有客户重。
客户需要一批高价值原料中转。
集团可以做仓和物流。
成哥可以做材料采购和质检。
客户问：
“能不能一家全包？”
集团业务团队第一反应：
自己全拿。
成哥也想。
我听到以后。
直接让双方分开报价。
最后客户选：
材料部分成哥。
物流部分集团。
不是打包。
因为各自更专业。
集团销售负责人有点不爽。
“我们如果总包。”
“利润更高。”
我问：
“能力呢？”
“能找外部。”
“那为什么一定自己总？”
“客户喜欢单一接口。”
“客户已经明确愿意拆。”
“那就别为了收入狠狠干不擅长的。”
这话说完。
我突然发现自己现在越来越不像业务的人。
以前我会想：
能不能多拿一块。
现在更多想：
这块是不是该拿。
成哥事后说：
“你现在越来越不像以前。”
“你想说老？”
“不是。”
“以前你见钱眼睛亮。”
“现在你先问麻不麻烦。”
我笑。
“人总得进步。”
“也可能胆小。”
“滚。”
这一单以后。
成哥越南小团队站稳。
规模不大。
但独立。
最让我满意的是。
他没有因为集团在那。
就想着靠我。
甚至第一次竞标。
还输给集团别的供应商。
回来也只是骂两句。
没找我。
关系真正成熟。
大概就是这样。
你知道我在。
但不需要每次都用我。
试运行总结会。
顾子鸣本人从雅加达飞来。
他原本以为这次要谈：
股比。
董事会。
注册资本。
公司名字。
结果我们第一张结论页写的是：
建议继续联合运营，不立即设立合资法人。
顾子鸣脸上的笑当场没。
“什么意思？”
我看着他。
“现在合作已经能跑。”
“没有必要为了形式新设公司。”
“唐总。”
“我们六个月前谈的是合资。”
“我们谈的是验证合资是否必要。”
“对我来说。”
“不是一回事。”
他语气明显冷。
“我们投入产品团队。”
“开发了专属模块。”
“调了人。”
“现在你告诉我。”
“不合资？”
我没躲。
“你们投入有合同。”
“成本有结算。”
“联合业务也已经产生收入。”
“不是白做。”
“但我们真正验证以后。”
“发现最大问题不是有没有法人。”
“是客户归属和内部协调。”
“新设公司解决不了。”
顾子鸣往后一靠。
“那你们集团是不是想。”
“用我们的技术。”
“又不愿意给长期股权结构？”
这话就重。
许航准备说。
我抬手。
自己来。
“如果我们想白用。”
“不会提前约技术授权。”
“你们基础平台还是你们的。”
“联合模块按协议。”
“客户服务也正常付费。”
“我们只是判断。”
“现在成立公司反而增加成本。”
顾子鸣冷笑。
“对你们增加成本。”
“对我们呢？”
我停。
这才是核心。
顾子鸣为什么这么想合资？
不是只为了合作。
他希望借集团背书。
有一个合资公司身份。
以后更容易拿工业大客户。
单纯联合项目。
商业价值有。
但品牌和资本价值小。
我问：
“你真正想要的是什么？”
他看我。
“什么意思？”
“你想要股权合作。”
“还是集团产业背书？”
他沉默。
会议室也静。
过半天。
他承认：
“都有。”
“那我们可以谈长期战略合作品牌。”
“但不一定建公司。”
“资本层面呢？”
“现在不投。”
“以后如果平台真正有独立外部客户能力。”
“再谈。”
顾子鸣明显不爽。
“你们一直保留选择权。”
“我们承担增长投入。”
“所以合作协议要重新调整。”
“给你们更明确的最低业务量。”
“或者联合市场投入。”
“但我不能因为你想要确定性。”
“就给一个我们认为没必要的法人。”
两边僵。
午饭没人一起吃。
顾子鸣自己出去。
许航问：
“会不会崩？”
“可能。”
“他觉得被我们耍。”
“能理解。”
“那要不要让一点？”
“让商业条件。”
“别让治理结构。”
下午。
顾子鸣回来。
情绪比上午平。
他提出新方案。
不成立合资可以。
但要求集团承诺：
两年最低联合项目量。
共同市场品牌。
对外成功案例可公开。
另外。
专属模块如果未来集团停止合作。
需要支付一定退出费用。
法务开始皱眉。
我反而觉得合理。
对方不拿股权。
就需要别的确定性。
谈判从“谁占多少股”。
变成：
业务承诺。
技术保护。
退出安排。
最后用了三周。
达成。
集团不投资对方股权。
不新设公司。
双方签三年战略合作。
每年最低联合业务目标不是硬采购，而是共同市场投入和项目机会机制。
客户自主选择。
技术专属部分有清晰授权。
数据边界明确。
外部客户也可以由双方独立拓。
这个结果。
比最初合资轻太多。
陈总复盘问：
“那去年没投。”
“今年也没合资。”
“忙一年最后还是没花钱？”
我笑。
“花了项目费。”
“你知道我问什么。”
“知道。”
“后悔？”
“没有。”
“为什么？”
“我们拿到想要的能力。”
“没必要一定拿股权。”
陈总点头。
“你现在开始学会一件更麻烦的事。”
“什么？”
“资本不是唯一工具。”
这话对。
以前我觉得投资岗就是：
花钱买股份。
现在越来越发现。
能用合同解决。
就不一定用股权。
能用合作解决。
也不一定买公司。
资本只是工具。
不是身份。
晚上。
顾子鸣跟我喝了一杯。
不是庆祝。
就是谈完以后松。
他说：
“我上午真觉得你们在玩我。”
“我知道。”
“我甚至想直接走。”
“为什么没走？”
“你下午愿意谈确定性。”
“如果你只跟我说。”
“战略变化。”
“我真走。”
我笑。
“你们创业者也挺难伺候。”
“你们大公司更难。”
“那以后还合作？”
“赚钱就合作。”
“真实。”
他举杯。
“唐欢。”
第一次不叫唐总。
“我现在明白。”
“为什么你去年能不投我们。”
我挑眉。
“为什么？”
“你不是不看好。”
“你只是没那么怕错过。”
这句话我挺受用。
但还是说：
“别捧。”
“我现在也怕。”
“怕什么？”
“怕有一天不怕。”
他没听懂。
我没解释。
三十亿拿在手。
最危险的不是错过。
是觉得所有东西都买得起。
……
成哥公司把新股东治理磨顺以后。
开始真正往海外走。
第一站。
越南。
原因很现实。
集团工业园扩。
制造客户多。
翡翠和珠宝只是成哥原本主业。
但他公司这两年已经逐渐把供应链能力延伸到高价值原料、精密加工材料和区域中转。
越南客户开始有需求。
他准备设一个小团队。
不是建厂。
先做采购、质检和供应链节点。
打电话第一句：
“我先问你。”
“什么？”
“我们去越南。”
“算不算跟你们集团抢？”
我笑。
“你现在这么有礼貌？”
“少废话。”
“具体业务。”
他说。
其中一部分确实跟集团仓储和供应链业务有交叉。
但更多是他自己的专业材料。
“正常竞争。”
我说。
“你们集团会不会觉得我是关系户。”
“抢你们客户？”
“如果客户自己选你。”
“那是你本事。”
“如果你拿我的非公开信息。”
“那就是问题。”
成哥沉默。
“所以我不能问你越南哪些客户要扩？”
“公开的可以。”
“内部不行。”
“那我还找你干嘛？”
“聊天。”
“滚。”
他真自己去。
最开始找了一个当地合作方。
对方开条件：
他们负责牌照、本地关系和办公室。
成哥负责客户。
利润五五。
成哥一听。
差点答应。
因为觉得初期轻。
秦越反对。
“为什么五五？”
“人家有本地资源。”
“值一半？”
“没他我们进不去。”
“真的进不去。”
“还是进得慢？”
成哥被问住。
秦越这个新战略负责人现在狠狠干成熟。
不是什么都砍。
但特别喜欢拆：
你以为必须的东西。
到底是不是必须。
他们后来找本地律师和顾问。
发现很多所谓“关系准入”。
并没有对方吹那么高壁垒。
真正需要的是合规注册、招聘和供应商网络。
合作方有价值。
但不值一半。
成哥重新谈。
对方不愿。
他放弃。
自己设小公司。
慢三个月。
多花一点前期费用。
但控制和利润都清。
他跟我说这事。
“以前我会觉得。”
“三个月太久。”
“现在发现。”
“为了快三个月让一半。”
“真他妈蠢。”
我笑。
“你终于会算。”
“别装。”
“你以前也干过。”
“所以我有经验。”
越南团队成立后。
第一单。
居然跟集团一个现有客户重。
客户需要一批高价值原料中转。
集团可以做仓和物流。
成哥可以做材料采购和质检。
客户问：
“能不能一家全包？”
集团业务团队第一反应：
自己全拿。
成哥也想。
我听到以后。
直接让双方分开报价。
最后客户选：
材料部分成哥。
物流部分集团。
不是打包。
因为各自更专业。
集团销售负责人有点不爽。
“我们如果总包。”
“利润更高。”
我问：
“能力呢？”
“能找外部。”
“那为什么一定自己总？”
“客户喜欢单一接口。”
“客户已经明确愿意拆。”
“那就别为了收入狠狠干不擅长的。”
这话说完。
我突然发现自己现在越来越不像业务的人。
以前我会想：
能不能多拿一块。
现在更多想：
这块是不是该拿。
成哥事后说：
“你现在越来越不像以前。”
“你想说老？”
“不是。”
“以前你见钱眼睛亮。”
“现在你先问麻不麻烦。”
我笑。
“人总得进步。”
“也可能胆小。”
“滚。”
这一单以后。
成哥越南小团队站稳。
规模不大。
但独立。
最让我满意的是。
他没有因为集团在那。
就想着靠我。
甚至第一次竞标。
还输给集团别的供应商。
回来也只是骂两句。
没找我。
关系真正成熟。
大概就是这样。
你知道我在。
但不需要每次都用我。