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联合试运行选了三个客户。
一个东马工业客户。
一个印尼消费供应链客户。
一个泰国零部件客户。
都是集团现有。
但系统数字化程度一般。
顾子鸣团队负责产品。
集团本地团队负责客户和交付。
第一周很顺。
第二周也顺。
第三周。
开始出事。
印尼客户需要新增一个供应链预测模块。
数字平台团队认为：
这是产品增值服务。
未来应该由新平台统一收费。
印尼业务团队不同意。
理由：
客户是他们五年维护。
现在只是加一个工具。
怎么突然收入要分？
第一次内部协调会。
印尼区域销售负责人陈立直接说：
“客户是我们拿的。”
“系统只是工具。”
顾子鸣那边产品负责人不在集团内部。
说话更直接。
“如果只是工具。”
“你们可以继续用原系统。”
陈立脸色一下不好。
“你什么意思？”
“我的意思是。”
“新平台的价值不只是给你装一个软件。”
“是持续提供产品和算法服务。”
“当然要收费。”
陈立转头看我。
“唐总。”
“集团成立新业务。”
“不能先狠狠干老业务吧？”
这句话一出来。
会议室静。
我没立刻答。
因为他说的不是没道理。
新业务最常见的坑。
总部一说：
战略升级。
然后从老业务手里抢客户、抢利润、抢资源。
老团队当然反。
可如果什么都归老团队。
新平台又永远长不起来。
“先定义。”
我说。
“客户归属和收入归属不是一回事。”
陈立皱眉。
“什么意思？”
“客户关系可以继续由印尼团队负责。”
“产品收入按实际价值拆。”
“怎么拆？”
“这就是试运行要解决。”
他明显不满意。
“那销售奖励呢？”
“也拆。”
“客户如果因为系统出问题。”
“谁背？”
“平台产品问题平台背。”
“现场交付问题当地背。”
“如果客户整体不续？”
我看他。
“共同背。”
陈立笑。
“共同背最后就是没人背。”
这话也真。
我让团队不要讲大词。
直接拿这个客户做。
现有物流服务收入。
仍算印尼。
新增数字模块。
平台拿产品部分。
当地团队拿销售和客户维护激励。
客户续约。
双方共同指标。
听起来平。
可真正难的是比例。
平台说自己技术价值高。
印尼说客户关系更值钱。
两边从二八谈到五五。
狠狠干一天。
最后我烦了。
“别谈抽象价值。”
“让客户决定。”
所有人看我。
“把模块单独列价。”
“客户愿意为它多付多少。”
“就是产品创造的新增价值。”
“如果客户一分钱不愿多付。”
“那说明现在这个产品根本没你们自己吹得值。”
顾子鸣那边沉默。
陈立笑。
“这个我支持。”
产品负责人瞪他。
“你先别笑。”
我继续。
“如果客户愿意多付。”
“你也别说都是关系。”
陈立笑不出来。
这就是最简单的。
市场定。
一个月后。
客户真的接受新增付费。
但金额比产品团队预期低。
也比印尼团队认为的零高。
最终分账就有依据。
第一轮冲突勉强解决。
结果东马客户又出。
这次更复杂。
因为客户需要平台接入仓储、运输、冷链和安全风险多个模块。
牵涉集团三个业务线。
林飞的公司还作为外部服务商有一小块。
会议一下变成一桌熟人。
林飞视频进来第一句：
“你们自己狠狠干。”
“别最后从我服务费里扣。”
我笑。
“你先闭嘴。”
“我只是外部供应商。”
“你现在知道自己外部了？”
“特别知道。”
项目团队建议：
未来如果平台形成统一合同。
客户只签一个。
平台再内部和外部结算。
林飞第一反应：
“不行。”
“为什么？”
“我跟客户现有合同独立。”
“你们平台要是统一签。”
“以后我是不是变成你们二级供应商？”
“可能。”
“那我不干。”
会议室里有人觉得他情绪化。
我却知道。
这就是利益。
林飞公司好不容易建立独立客户关系。
现在集团数字平台如果把所有服务打包。
他确实可能从直接供应商变分包。
收入不一定少。
但地位变。
“那你想怎样？”
我问。
林飞说：
“客户愿意统一合同。”
“可以。”
“但我服务内容和价格单独透明。”
“别变成你们一个总价。”
“然后狠狠干压我。”
产品负责人问：
“客户为什么要看多个子合同？”
“他可以只签总合同。”
林飞说道。
“但平台跟我结算的服务价格和调整机制先锁。”
“别把我当随时可换小商户。”
这要求合理。
最后设计：
客户单一主合同。
平台负责整合。
林飞公司作为独立专业服务商签长期框架。
价格有评估机制。
不是平台一句成本优化就能换。
这个结构一出来。
顾子鸣问我：
“你是不是对朋友太照顾？”
我笑。
“你可以公开说哪里不公平。”
“如果价格高。”
“换。”
“如果服务差。”
“也换。”
“只是不能因为平台整合。”
“默认所有外部服务商都该失去谈判权。”
他点头。
“明白。”
会后。
林飞给我发：
【你今天居然没坑我。】
我回：
【你还有价值。】
他：
【滚。】
联合试运行第三个月。
三个客户都能跑。
技术没有大故障。
真正暴露的是组织。
每个业务部门都害怕：
数字平台变成总部新亲儿子。
以后客户、预算、利润都被拿。
我把这个问题带到战略会上。
有人建议：
“干脆未来平台独立事业部。”
我直接摇头。
“现在就独立。”
“更会让老业务觉得来抢。”
“那怎么办？”
“先做共同平台。”
“不抢客户所有权。”
“只按新增产品和实际服务计价。”
“等平台自己有外部客户能力。”
“再谈独立。”
许航问：
“是不是太慢？”
“快有什么用？”
“内部天天内战。”
“技术再好也死。”
顾子鸣听完以后。
沉默很久。
最后说：
“你们大公司比创业公司复杂太多。”
我笑。
“所以你去年找我们产业资源。”
“现在知道资源不是免费的吧？”
他也笑。
“知道了。”
六个月试运行快结束。
顾子鸣团队提出：
可以成立合资公司。
我们的技术和业务团队却第一次投了一个不一样的意见。
他们认为：
暂时不需要合资。
联合平台已经能跑。
为什么一定新建法人？
这问题狠狠干到核心。
成立合资公司。
是为了业务。
还是因为所有人一开始就觉得：
大合作必须有一家公司？
我突然想到海盛。
想到泰辰。
想到过去那些“形式先行”。
于是我问了一个特别简单的问题：
“如果不成立合资。”
“现在缺什么？”
会议室没人立即答。
我知道。
这个项目。
可能又要换方向。
联合试运行选了三个客户。
一个东马工业客户。
一个印尼消费供应链客户。
一个泰国零部件客户。
都是集团现有。
但系统数字化程度一般。
顾子鸣团队负责产品。
集团本地团队负责客户和交付。
第一周很顺。
第二周也顺。
第三周。
开始出事。
印尼客户需要新增一个供应链预测模块。
数字平台团队认为：
这是产品增值服务。
未来应该由新平台统一收费。
印尼业务团队不同意。
理由：
客户是他们五年维护。
现在只是加一个工具。
怎么突然收入要分？
第一次内部协调会。
印尼区域销售负责人陈立直接说：
“客户是我们拿的。”
“系统只是工具。”
顾子鸣那边产品负责人不在集团内部。
说话更直接。
“如果只是工具。”
“你们可以继续用原系统。”
陈立脸色一下不好。
“你什么意思？”
“我的意思是。”
“新平台的价值不只是给你装一个软件。”
“是持续提供产品和算法服务。”
“当然要收费。”
陈立转头看我。
“唐总。”
“集团成立新业务。”
“不能先狠狠干老业务吧？”
这句话一出来。
会议室静。
我没立刻答。
因为他说的不是没道理。
新业务最常见的坑。
总部一说：
战略升级。
然后从老业务手里抢客户、抢利润、抢资源。
老团队当然反。
可如果什么都归老团队。
新平台又永远长不起来。
“先定义。”
我说。
“客户归属和收入归属不是一回事。”
陈立皱眉。
“什么意思？”
“客户关系可以继续由印尼团队负责。”
“产品收入按实际价值拆。”
“怎么拆？”
“这就是试运行要解决。”
他明显不满意。
“那销售奖励呢？”
“也拆。”
“客户如果因为系统出问题。”
“谁背？”
“平台产品问题平台背。”
“现场交付问题当地背。”
“如果客户整体不续？”
我看他。
“共同背。”
陈立笑。
“共同背最后就是没人背。”
这话也真。
我让团队不要讲大词。
直接拿这个客户做。
现有物流服务收入。
仍算印尼。
新增数字模块。
平台拿产品部分。
当地团队拿销售和客户维护激励。
客户续约。
双方共同指标。
听起来平。
可真正难的是比例。
平台说自己技术价值高。
印尼说客户关系更值钱。
两边从二八谈到五五。
狠狠干一天。
最后我烦了。
“别谈抽象价值。”
“让客户决定。”
所有人看我。
“把模块单独列价。”
“客户愿意为它多付多少。”
“就是产品创造的新增价值。”
“如果客户一分钱不愿多付。”
“那说明现在这个产品根本没你们自己吹得值。”
顾子鸣那边沉默。
陈立笑。
“这个我支持。”
产品负责人瞪他。
“你先别笑。”
我继续。
“如果客户愿意多付。”
“你也别说都是关系。”
陈立笑不出来。
这就是最简单的。
市场定。
一个月后。
客户真的接受新增付费。
但金额比产品团队预期低。
也比印尼团队认为的零高。
最终分账就有依据。
第一轮冲突勉强解决。
结果东马客户又出。
这次更复杂。
因为客户需要平台接入仓储、运输、冷链和安全风险多个模块。
牵涉集团三个业务线。
林飞的公司还作为外部服务商有一小块。
会议一下变成一桌熟人。
林飞视频进来第一句：
“你们自己狠狠干。”
“别最后从我服务费里扣。”
我笑。
“你先闭嘴。”
“我只是外部供应商。”
“你现在知道自己外部了？”
“特别知道。”
项目团队建议：
未来如果平台形成统一合同。
客户只签一个。
平台再内部和外部结算。
林飞第一反应：
“不行。”
“为什么？”
“我跟客户现有合同独立。”
“你们平台要是统一签。”
“以后我是不是变成你们二级供应商？”
“可能。”
“那我不干。”
会议室里有人觉得他情绪化。
我却知道。
这就是利益。
林飞公司好不容易建立独立客户关系。
现在集团数字平台如果把所有服务打包。
他确实可能从直接供应商变分包。
收入不一定少。
但地位变。
“那你想怎样？”
我问。
林飞说：
“客户愿意统一合同。”
“可以。”
“但我服务内容和价格单独透明。”
“别变成你们一个总价。”
“然后狠狠干压我。”
产品负责人问：
“客户为什么要看多个子合同？”
“他可以只签总合同。”
林飞说道。
“但平台跟我结算的服务价格和调整机制先锁。”
“别把我当随时可换小商户。”
这要求合理。
最后设计：
客户单一主合同。
平台负责整合。
林飞公司作为独立专业服务商签长期框架。
价格有评估机制。
不是平台一句成本优化就能换。
这个结构一出来。
顾子鸣问我：
“你是不是对朋友太照顾？”
我笑。
“你可以公开说哪里不公平。”
“如果价格高。”
“换。”
“如果服务差。”
“也换。”
“只是不能因为平台整合。”
“默认所有外部服务商都该失去谈判权。”
他点头。
“明白。”
会后。
林飞给我发：
【你今天居然没坑我。】
我回：
【你还有价值。】
他：
【滚。】
联合试运行第三个月。
三个客户都能跑。
技术没有大故障。
真正暴露的是组织。
每个业务部门都害怕：
数字平台变成总部新亲儿子。
以后客户、预算、利润都被拿。
我把这个问题带到战略会上。
有人建议：
“干脆未来平台独立事业部。”
我直接摇头。
“现在就独立。”
“更会让老业务觉得来抢。”
“那怎么办？”
“先做共同平台。”
“不抢客户所有权。”
“只按新增产品和实际服务计价。”
“等平台自己有外部客户能力。”
“再谈独立。”
许航问：
“是不是太慢？”
“快有什么用？”
“内部天天内战。”
“技术再好也死。”
顾子鸣听完以后。
沉默很久。
最后说：
“你们大公司比创业公司复杂太多。”
我笑。
“所以你去年找我们产业资源。”
“现在知道资源不是免费的吧？”
他也笑。
“知道了。”
六个月试运行快结束。
顾子鸣团队提出：
可以成立合资公司。
我们的技术和业务团队却第一次投了一个不一样的意见。
他们认为：
暂时不需要合资。
联合平台已经能跑。
为什么一定新建法人？
这问题狠狠干到核心。
成立合资公司。
是为了业务。
还是因为所有人一开始就觉得：
大合作必须有一家公司？
我突然想到海盛。
想到泰辰。
想到过去那些“形式先行”。
于是我问了一个特别简单的问题：
“如果不成立合资。”
“现在缺什么？”
会议室没人立即答。
我知道。
这个项目。
可能又要换方向。