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老刀饭局后一个月。
林飞给我发一句：
【有人要买我公司。】
我第一反应：
【多少钱？】
他回：
【两亿左右。】
我看手机。
坐直。
林飞公司不算大到离谱。
但这些年业务稳。
本地资质。
客户。
培训。
安全和风险服务。
加上收购整合后。
已经有区域小平台雏形。
两亿估值。
不是乱。
“谁？”
一家东南亚综合工业服务集团。
想买控股。
百分之六十。
林飞保留股。
继续任cEo三年。
条件很漂亮。
现金。
股权激励。
后续资源。
林飞问：
“你觉得呢？”
我没有立刻。
“你想卖？”
“以前我会说不。”
“现在有一点想。”
“为什么？”
“累。”
这两个字。
我没想到从他嘴里。
“公司不是已经有团队？”
“有。”
“那还累？”
“不是身体。”
“是觉得。”
“做到这。”
“突然有人说。”
“你这东西值这么多。”
“我就想。”
“是不是可以兑现。”
这跟成哥。
妙妙前面思考一模一样。
公司做起来以后。
退出就会变真实选项。
我问：
“卖六十以后。”
“你还能不能接受别人控？”
“这是最大问题。”
“那别先看钱。”
“我知道。”
他骂。
“你们怎么都这句。”
“因为真。”
“买方要求你做三年。”
“三年后呢？”
“可以走。”
“你想三年后走？”
林飞沉默。
“我不知道。”
这就是答案。
如果连自己想不想走都不知道。
先卖控制。
太早。
但我不能替他拒。
这毕竟不是集团项目。
是兄弟人生。
“你找独立顾问。”
“别让我给价格判断。”
“为什么？”
“我跟你关系太近。”
“但可以陪你想你要什么。”
林飞笑。
“你现在越来越会躲责任。”
“对。”
“滚。”
他真做一套个人决策。
不是公司估值。
写：
如果卖。
得到什么。
失去什么。
如果不卖。
未来五年要承担什么。
最后发现。
他最舍不得的不是控制。
是团队。
他担心新集团进来。
把现有文化狠狠干改。
哈米德这些人会不舒服。
我说：
“那你跟团队说。”
“融资出售能跟员工说？”
“核心激励股东本来就该知道。”
吴佳、哈米德、赵辉知道后。
反应不同。
吴佳：
“价格不错。”
哈米德：
“看买方未来对东马团队。”
赵辉：
“飞哥卖我就卖。”
林飞骂：
“你卖个屁。”
员工持股让这次收购更复杂。
买方不能只跟林飞谈。
激励池怎么处理。
少数股东怎么安排。
都得。
谈两个月。
买方愿意保核心团队。
但要求集团统一财务、品牌和部分采购。
林飞最不能接受的是：
品牌两年后要并。
他问：
“为什么一定并？”
对方：
“统一品牌协同。”
“那我公司名字没了？”
“业务还在。”
“人也在。”
这对资本看没什么。
对创始人。
很大。
林飞回来问我：
“我是不是矫情？”
“不是。”
“名字值钱吗？”
“财务上不一定。”
“对你值。”
“那我因为名字不卖。”
“会不会蠢？”
“看你给它多高价值。”
他最后没拒。
继续谈。
买方愿意品牌保留五年。
林飞又觉得：
五年后呢？
我终于忍不住：
“你要是不想消失。”
“就别卖控股。”
他愣。
“这么简单？”
“你纠结两个月。”
“所有问题都绕一个。”
“你不想让公司变成别人一个事业部。”
他沉默很久。
“好像是。”
最终。
林飞拒绝控股出售。
但谈成少数战略投资。
对方买百分之二十。
给渠道和跨区域客户。
林飞保控制。
公司名字留。
员工激励池继续。
金额少很多。
他签完。
给我电话。
“少拿了一大笔。”
“心疼？”
“特别。”
“后悔？”
“目前不。”
我笑。
“学我？”
“滚。”
这不是拒绝财富。
只是他终于知道。
现阶段。
自己想换的是资源。
不是退出。
……
林飞那边刚结束。
妙妙也收到收购意向。
我第一次觉得。
是不是所有人做到一定阶段。
资本都会来敲门。
一家国际珠宝消费集团。
想买妙妙品牌百分之七十。
给的估值。
高得我看完都沉默。
她把意向书放餐桌。
“怎么样？”
我说：
“很多。”
“我知道。”
“你心动？”
“当然。”
她比林飞诚实。
“你呢？”
“什么？”
“你希望我卖吗？”
这个问题我不想答。
因为无论怎么答。
都可能影响她。
“先问你。”
“我问你。”
她盯我。
我想很久。
“如果只从钱。”
“我希望。”
“为什么？”
“这是一笔能改变家庭资产结构的钱。”
“从别的呢？”
“我不希望你因为我。”
“放弃自己还想做的东西。”
妙妙点头。
“那你还是没答。”
“你想听丈夫。”
“还是投资人？”
“都听。”
“投资人。”
“卖七十。”
“价格够。”
“但要看对赌、管理权、品牌控制。”
“丈夫。”
我停。
“不想看你以后回家骂别人把你品牌改烂。”
她笑。
“这倒是真的。”
收购条件确实有坑。
对方买控股。
妙妙继续创意总监三年。
但商业、渠道、定价逐步由集团统一。
品牌名保留。
设计方向有创意委员会。
听起来尊重。
可真正控制慢慢不在妙妙。
她如果卖。
其实就是：
从老板。
变高级职业创意负责人。
她能接受吗？
我们没替她。
她自己跟团队。
顾问。
渠道伙伴。
核心设计师。
甚至苏宁。
都聊。
苏宁问她：
“你还想管公司吗？”
妙妙想。
“不太想管那么多。”
“那你还想决定产品吗？”
“想。”
“如果集团不同意你某个系列？”
“我会很难受。”
苏宁说：
“那你不是不想管。”
“你只是不想管你不喜欢的部分。”
这句话特别准。
很多创始人说：
我想退。
其实只是想退财务、人事、库存、会议。
产品控制。
还不想放。
可买家不会只买你讨厌那部分。
妙妙最终提出一个反方案：
不卖七十。
卖四十九。
对方成为大股东但不控。
未来三年设期权。
如果双方合作好。
再决定是否升控。
对方不喜欢。
因为他们要并表。
谈到最后。
对方降结构不降价。
愿意五十一。
还是控。
妙妙没有接受。
她拒绝那天。
没有很爽。
回来就坐沙发。
“我是不是错过很多钱？”
“是。”
“你能不能安慰？”
“你让我诚实。”
“那你说点好的。”
“你还保留选择。”
“这算好？”
“当然。”
她叹。
“我以前觉得。”
“只要价格够高。”
“我会卖。”
“现在真到。”
“又不。”
“人会变。”
“是不是矫情？”
“不是。”
我笑。
“你跟林飞同一种病。”
“什么？”
“想拿退出的钱。”
“又不想退出。”
她拿抱枕砸。
“滚。”
最后。
她品牌没有卖。
但跟对方建立一项区域合作。
未来仍可能谈。
这件事没有明确“赢”。
因为几年后也许估值跌。
那今天拒绝就会显得亏。
也可能更高。
没人知道。
但我越来越接受。
人生很多决定。
不能用未来股价倒推当时对错。
你只能问：
当时这个人。
想要什么。
能不能承担结果。
老刀饭局后一个月。
林飞给我发一句：
【有人要买我公司。】
我第一反应：
【多少钱？】
他回：
【两亿左右。】
我看手机。
坐直。
林飞公司不算大到离谱。
但这些年业务稳。
本地资质。
客户。
培训。
安全和风险服务。
加上收购整合后。
已经有区域小平台雏形。
两亿估值。
不是乱。
“谁？”
一家东南亚综合工业服务集团。
想买控股。
百分之六十。
林飞保留股。
继续任cEo三年。
条件很漂亮。
现金。
股权激励。
后续资源。
林飞问：
“你觉得呢？”
我没有立刻。
“你想卖？”
“以前我会说不。”
“现在有一点想。”
“为什么？”
“累。”
这两个字。
我没想到从他嘴里。
“公司不是已经有团队？”
“有。”
“那还累？”
“不是身体。”
“是觉得。”
“做到这。”
“突然有人说。”
“你这东西值这么多。”
“我就想。”
“是不是可以兑现。”
这跟成哥。
妙妙前面思考一模一样。
公司做起来以后。
退出就会变真实选项。
我问：
“卖六十以后。”
“你还能不能接受别人控？”
“这是最大问题。”
“那别先看钱。”
“我知道。”
他骂。
“你们怎么都这句。”
“因为真。”
“买方要求你做三年。”
“三年后呢？”
“可以走。”
“你想三年后走？”
林飞沉默。
“我不知道。”
这就是答案。
如果连自己想不想走都不知道。
先卖控制。
太早。
但我不能替他拒。
这毕竟不是集团项目。
是兄弟人生。
“你找独立顾问。”
“别让我给价格判断。”
“为什么？”
“我跟你关系太近。”
“但可以陪你想你要什么。”
林飞笑。
“你现在越来越会躲责任。”
“对。”
“滚。”
他真做一套个人决策。
不是公司估值。
写：
如果卖。
得到什么。
失去什么。
如果不卖。
未来五年要承担什么。
最后发现。
他最舍不得的不是控制。
是团队。
他担心新集团进来。
把现有文化狠狠干改。
哈米德这些人会不舒服。
我说：
“那你跟团队说。”
“融资出售能跟员工说？”
“核心激励股东本来就该知道。”
吴佳、哈米德、赵辉知道后。
反应不同。
吴佳：
“价格不错。”
哈米德：
“看买方未来对东马团队。”
赵辉：
“飞哥卖我就卖。”
林飞骂：
“你卖个屁。”
员工持股让这次收购更复杂。
买方不能只跟林飞谈。
激励池怎么处理。
少数股东怎么安排。
都得。
谈两个月。
买方愿意保核心团队。
但要求集团统一财务、品牌和部分采购。
林飞最不能接受的是：
品牌两年后要并。
他问：
“为什么一定并？”
对方：
“统一品牌协同。”
“那我公司名字没了？”
“业务还在。”
“人也在。”
这对资本看没什么。
对创始人。
很大。
林飞回来问我：
“我是不是矫情？”
“不是。”
“名字值钱吗？”
“财务上不一定。”
“对你值。”
“那我因为名字不卖。”
“会不会蠢？”
“看你给它多高价值。”
他最后没拒。
继续谈。
买方愿意品牌保留五年。
林飞又觉得：
五年后呢？
我终于忍不住：
“你要是不想消失。”
“就别卖控股。”
他愣。
“这么简单？”
“你纠结两个月。”
“所有问题都绕一个。”
“你不想让公司变成别人一个事业部。”
他沉默很久。
“好像是。”
最终。
林飞拒绝控股出售。
但谈成少数战略投资。
对方买百分之二十。
给渠道和跨区域客户。
林飞保控制。
公司名字留。
员工激励池继续。
金额少很多。
他签完。
给我电话。
“少拿了一大笔。”
“心疼？”
“特别。”
“后悔？”
“目前不。”
我笑。
“学我？”
“滚。”
这不是拒绝财富。
只是他终于知道。
现阶段。
自己想换的是资源。
不是退出。
……
林飞那边刚结束。
妙妙也收到收购意向。
我第一次觉得。
是不是所有人做到一定阶段。
资本都会来敲门。
一家国际珠宝消费集团。
想买妙妙品牌百分之七十。
给的估值。
高得我看完都沉默。
她把意向书放餐桌。
“怎么样？”
我说：
“很多。”
“我知道。”
“你心动？”
“当然。”
她比林飞诚实。
“你呢？”
“什么？”
“你希望我卖吗？”
这个问题我不想答。
因为无论怎么答。
都可能影响她。
“先问你。”
“我问你。”
她盯我。
我想很久。
“如果只从钱。”
“我希望。”
“为什么？”
“这是一笔能改变家庭资产结构的钱。”
“从别的呢？”
“我不希望你因为我。”
“放弃自己还想做的东西。”
妙妙点头。
“那你还是没答。”
“你想听丈夫。”
“还是投资人？”
“都听。”
“投资人。”
“卖七十。”
“价格够。”
“但要看对赌、管理权、品牌控制。”
“丈夫。”
我停。
“不想看你以后回家骂别人把你品牌改烂。”
她笑。
“这倒是真的。”
收购条件确实有坑。
对方买控股。
妙妙继续创意总监三年。
但商业、渠道、定价逐步由集团统一。
品牌名保留。
设计方向有创意委员会。
听起来尊重。
可真正控制慢慢不在妙妙。
她如果卖。
其实就是：
从老板。
变高级职业创意负责人。
她能接受吗？
我们没替她。
她自己跟团队。
顾问。
渠道伙伴。
核心设计师。
甚至苏宁。
都聊。
苏宁问她：
“你还想管公司吗？”
妙妙想。
“不太想管那么多。”
“那你还想决定产品吗？”
“想。”
“如果集团不同意你某个系列？”
“我会很难受。”
苏宁说：
“那你不是不想管。”
“你只是不想管你不喜欢的部分。”
这句话特别准。
很多创始人说：
我想退。
其实只是想退财务、人事、库存、会议。
产品控制。
还不想放。
可买家不会只买你讨厌那部分。
妙妙最终提出一个反方案：
不卖七十。
卖四十九。
对方成为大股东但不控。
未来三年设期权。
如果双方合作好。
再决定是否升控。
对方不喜欢。
因为他们要并表。
谈到最后。
对方降结构不降价。
愿意五十一。
还是控。
妙妙没有接受。
她拒绝那天。
没有很爽。
回来就坐沙发。
“我是不是错过很多钱？”
“是。”
“你能不能安慰？”
“你让我诚实。”
“那你说点好的。”
“你还保留选择。”
“这算好？”
“当然。”
她叹。
“我以前觉得。”
“只要价格够高。”
“我会卖。”
“现在真到。”
“又不。”
“人会变。”
“是不是矫情？”
“不是。”
我笑。
“你跟林飞同一种病。”
“什么？”
“想拿退出的钱。”
“又不想退出。”
她拿抱枕砸。
“滚。”
最后。
她品牌没有卖。
但跟对方建立一项区域合作。
未来仍可能谈。
这件事没有明确“赢”。
因为几年后也许估值跌。
那今天拒绝就会显得亏。
也可能更高。
没人知道。
但我越来越接受。
人生很多决定。
不能用未来股价倒推当时对错。
你只能问：
当时这个人。
想要什么。
能不能承担结果。