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妙妙品牌渠道扩以后。
一个系列爆得特别狠。
连续几个季度都是销售第一。
按正常商业逻辑。
继续出新色。
新材质。
联名。
狠狠干吃。
销售团队就是这么想。
渠道也催。
可妙妙突然说：
停。
不是永久。
至少停一季。
销售负责人当场懵。
“为什么？”
“太多。”
“什么太多？”
“市场上全是。”
“那说明卖得好。”
“也说明快烂。”
品牌团队觉得她太艺术。
财务也不理解。
“这个系列毛利最好。”
妙妙说：
“我知道。”
“那为什么停？”
“因为品牌不能只靠一个东西。”
这跟资本配置特别像。
最赚钱的业务。
不一定无限加。
如果所有资源都狠狠干同一个爆款。
短期收入高。
长期品牌变窄。
她没有直接停销售。
现有库存继续。
但取消下一季大量扩款。
把设计资源转新线。
前三个月。
销售掉。
渠道集团很不爽。
问她是不是对市场没感觉。
妙妙也压力大。
晚上跟我说：
“我现在有点怀疑。”
“那你恢复？”
“不。”
“为什么？”
“我如果只是因为掉销量。”
“马上改。”
“那我一开始为什么停？”
“也可能一开始错。”
她瞪。
“你能不能安慰？”
“可以。”
“你特别对。”
“滚。”
半年后。
新系列没有爆得那么大。
但卖得稳。
老爆款重新限量回。
热度又起来。
品牌没死。
收入短期少一点。
渠道结构反而更健康。
她跟我说：
“我现在理解你为什么有钱不全花。”
“你也理解我为什么不把爆款做烂？”
“差不多。”
我们俩现在越来越像。
不是工作内容。
是都开始学一个词：
克制。
……
收购启盛第九个月。
第一个真正坏消息。
一个中型客户不续。
不是那两个核心。
但收入占比接近百分之六。
理由：
竞争对手报价低。
而且客户准备把东南亚供应链集中给一家更大的服务商。
这不是启盛服务差。
也不是收购导致。
可员工不这么想。
客户一走。
公司内部第一反应：
是不是新股东来了价格变高？
是不是集团整合把服务搞复杂？
是不是以后还会掉？
陈德安也有压力。
管理会上。
所有人说完。
都看我。
那种眼神：
唐总。
你说怎么办。
我突然不想说。
“先问销售。”
销售负责人有点愣。
“我们复盘。”
“讲。”
他讲客户过去两年利润。
其实不高。
为了留。
要再降价。
降到最后。
几乎没有合理利润。
我问：
“你建议追？”
他停。
“以前会。”
“现在？”
“不建议。”
“为什么？”
“这个客户业务越来越标准。”
“价格主导。”
“我们优势不大。”
“那就不追。”
会议室一静。
有人明显没想到。
收购后第一个客户掉。
集团居然不狠狠干保。
陈德安问：
“会不会影响团队信心？”
“会。”
“那——”
“但不能为了证明收购成功。”
“留一个不合适客户。”
我看所有人。
“客户流失不等于失败。”
“该看原因。”
“如果因为服务烂。”
“狠狠干改。”
“如果因为价格。”
“我们又不想做最低价。”
“那就接受。”
许航点头。
梁启东也没反。
一个月后。
销售团队拿下一个更高毛利新客户。
收入没完全补。
利润反而差不多。
最重要。
公司内部开始理解。
新股东不是只要求增长数字。
有些收入。
可以放。
这跟我几年前完全不一样。
以前我最怕：
掉客户。
丢地盘。
现在知道。
不是所有地盘都值得守。
……
老刀助学计划跑一年。
真出几个人。
其中一个男生。
学仓储设备维护。
成绩不错。
家里条件差。
毕业后想去东马。
老刀带他来新山。
一进办公室。
就说：
“给个工作。”
我脸黑。
“你不是说正常面试？”
“我带来不就是面试？”
“你先出去。”
“为什么？”
“你在这。”
“面试官敢说不？”
老刀瞪。
“我现在这么大权力？”
“你没。”
“但大家知道你跟我关系。”
“更麻烦。”
我让人力正常流程。
不告诉业务这是老刀带。
只说技能中心推荐。
男生第一轮过。
第二轮也过。
最后拿到一个初级设备维护岗位。
不是因为关系。
薪资也正常。
老刀特别高兴。
“我就说他行。”
我提醒：
“还有试用。”
“你能不能说点好听？”
“不能。”
第二个学生没过。
老刀来找。
“为什么？”
我把面试反馈给他。
基础不错。
但现场安全意识不够。
“能培训吗？”
“当然。”
“那为什么不要？”
“岗位现在需要直接上。”
老刀不爽。
“你们公司要求真多。”
“这才正常。”
“如果我每带一个都进。”
“这个助学以后就废。”
他沉默。
后来自己跟学生说：
“再练。”
不是去找关系塞。
这件小事让我意识。
公益跟投资一样。
最怕把好意变坏规则。
今天你觉得可怜。
破一次。
明天所有人都来问：
为什么他可以？
所以帮人也得有边界。
老刀最后学会。
给机会。
不是给结果。
他反而更认真。
去技能中心时。
不再随便说：
以后我给你安排工作。
改成：
“学好。”
“我给你找面试。”
这个变化。
我很喜欢。
妙妙品牌渠道扩以后。
一个系列爆得特别狠。
连续几个季度都是销售第一。
按正常商业逻辑。
继续出新色。
新材质。
联名。
狠狠干吃。
销售团队就是这么想。
渠道也催。
可妙妙突然说：
停。
不是永久。
至少停一季。
销售负责人当场懵。
“为什么？”
“太多。”
“什么太多？”
“市场上全是。”
“那说明卖得好。”
“也说明快烂。”
品牌团队觉得她太艺术。
财务也不理解。
“这个系列毛利最好。”
妙妙说：
“我知道。”
“那为什么停？”
“因为品牌不能只靠一个东西。”
这跟资本配置特别像。
最赚钱的业务。
不一定无限加。
如果所有资源都狠狠干同一个爆款。
短期收入高。
长期品牌变窄。
她没有直接停销售。
现有库存继续。
但取消下一季大量扩款。
把设计资源转新线。
前三个月。
销售掉。
渠道集团很不爽。
问她是不是对市场没感觉。
妙妙也压力大。
晚上跟我说：
“我现在有点怀疑。”
“那你恢复？”
“不。”
“为什么？”
“我如果只是因为掉销量。”
“马上改。”
“那我一开始为什么停？”
“也可能一开始错。”
她瞪。
“你能不能安慰？”
“可以。”
“你特别对。”
“滚。”
半年后。
新系列没有爆得那么大。
但卖得稳。
老爆款重新限量回。
热度又起来。
品牌没死。
收入短期少一点。
渠道结构反而更健康。
她跟我说：
“我现在理解你为什么有钱不全花。”
“你也理解我为什么不把爆款做烂？”
“差不多。”
我们俩现在越来越像。
不是工作内容。
是都开始学一个词：
克制。
……
收购启盛第九个月。
第一个真正坏消息。
一个中型客户不续。
不是那两个核心。
但收入占比接近百分之六。
理由：
竞争对手报价低。
而且客户准备把东南亚供应链集中给一家更大的服务商。
这不是启盛服务差。
也不是收购导致。
可员工不这么想。
客户一走。
公司内部第一反应：
是不是新股东来了价格变高？
是不是集团整合把服务搞复杂？
是不是以后还会掉？
陈德安也有压力。
管理会上。
所有人说完。
都看我。
那种眼神：
唐总。
你说怎么办。
我突然不想说。
“先问销售。”
销售负责人有点愣。
“我们复盘。”
“讲。”
他讲客户过去两年利润。
其实不高。
为了留。
要再降价。
降到最后。
几乎没有合理利润。
我问：
“你建议追？”
他停。
“以前会。”
“现在？”
“不建议。”
“为什么？”
“这个客户业务越来越标准。”
“价格主导。”
“我们优势不大。”
“那就不追。”
会议室一静。
有人明显没想到。
收购后第一个客户掉。
集团居然不狠狠干保。
陈德安问：
“会不会影响团队信心？”
“会。”
“那——”
“但不能为了证明收购成功。”
“留一个不合适客户。”
我看所有人。
“客户流失不等于失败。”
“该看原因。”
“如果因为服务烂。”
“狠狠干改。”
“如果因为价格。”
“我们又不想做最低价。”
“那就接受。”
许航点头。
梁启东也没反。
一个月后。
销售团队拿下一个更高毛利新客户。
收入没完全补。
利润反而差不多。
最重要。
公司内部开始理解。
新股东不是只要求增长数字。
有些收入。
可以放。
这跟我几年前完全不一样。
以前我最怕：
掉客户。
丢地盘。
现在知道。
不是所有地盘都值得守。
……
老刀助学计划跑一年。
真出几个人。
其中一个男生。
学仓储设备维护。
成绩不错。
家里条件差。
毕业后想去东马。
老刀带他来新山。
一进办公室。
就说：
“给个工作。”
我脸黑。
“你不是说正常面试？”
“我带来不就是面试？”
“你先出去。”
“为什么？”
“你在这。”
“面试官敢说不？”
老刀瞪。
“我现在这么大权力？”
“你没。”
“但大家知道你跟我关系。”
“更麻烦。”
我让人力正常流程。
不告诉业务这是老刀带。
只说技能中心推荐。
男生第一轮过。
第二轮也过。
最后拿到一个初级设备维护岗位。
不是因为关系。
薪资也正常。
老刀特别高兴。
“我就说他行。”
我提醒：
“还有试用。”
“你能不能说点好听？”
“不能。”
第二个学生没过。
老刀来找。
“为什么？”
我把面试反馈给他。
基础不错。
但现场安全意识不够。
“能培训吗？”
“当然。”
“那为什么不要？”
“岗位现在需要直接上。”
老刀不爽。
“你们公司要求真多。”
“这才正常。”
“如果我每带一个都进。”
“这个助学以后就废。”
他沉默。
后来自己跟学生说：
“再练。”
不是去找关系塞。
这件小事让我意识。
公益跟投资一样。
最怕把好意变坏规则。
今天你觉得可怜。
破一次。
明天所有人都来问：
为什么他可以？
所以帮人也得有边界。
老刀最后学会。
给机会。
不是给结果。
他反而更认真。
去技能中心时。
不再随便说：
以后我给你安排工作。
改成：
“学好。”
“我给你找面试。”
这个变化。
我很喜欢。