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宋驰第二次来。
状态跟第一次不一样。
第一次眼里全是底气。
觉得几个投资人抢。
第二次明显收。
但还没服。
这正常。
创业者如果因为一笔融资没成就蔫。
也做不到今天。
坐下以后。
他先说：
“你们之前四千五百万方案。”
“我重新算。”
“可以谈。”
我点头。
“估值要调。”
他脸一下沉。
“为什么？”
“三个月过去。”
“最大客户涨价方案不确定。”
“另一家融资失败。”
“现金继续消耗。”
“这是压价？”
“是重新定价。”
“公司业务没变差。”
“现金位置变了。”
“那如果我当时直接答应你们。”
“估值就高？”
“对。”
他盯我。
“这不就是趁火？”
我没有急。
“宋驰。”
“如果你这三个月多签两个客户。”
“现金更好。”
“你会不会要求涨估值？”
他不说。
“会。”
“那风险上升以后。”
“为什么不能降？”
他沉默。
投资谈判里。
最容易说感情的往往是自己吃亏那边。
真正公平不是价格不变。
而是双方都能根据新信息调整。
宋驰终于问：
“降多少？”
我们给的幅度不大。
但确实降。
他骂一句：
“妈的。”
许航在旁边差点笑。
我也笑。
“可以不接受。”
“你现在特别爱说这句。”
“因为真可以。”
“那你就不怕错过？”
“怕。”
“但怕不是价格。”
宋驰靠椅背。
“你们投资人真他妈难打交道。”
“你创业者也一样。”
两边笑一下。
气氛松。
真正关键不是估值。
是结构。
我们坚持分两阶段。
第一笔。
冷库一期。
部分车辆。
补合理现金。
第二笔跟客户转化挂。
宋驰最开始觉得这是不信他。
我说：
“对。”
他愣。
“什么？”
“我们确实不会百分之百信你。”
“投资如果靠信任。”
“还签合同干嘛？”
“那你们投人不看人？”
“看。”
“但看人不等于把所有假设都交给你。”
这话他接受得比想象快。
最后双方定：
第一阶段四千八百万。
集团持少数股。
不控。
董事会一席。
设置下一轮条件。
没有个人房产担保。
也没有那种一失败就让创始人回购的狠条款。
但资金用途严格。
不能拿扩建款去填其他个人关联业务。
宋驰问：
“如果现金突然紧。”
“怎么办？”
“董事会看。”
“不能自己挪。”
他叹气。
“拿机构钱就这点烦。”
“你可以不拿。”
“又来。”
我笑。
签投资意向那天。
许航问：
“您现在看好？”
“比第一次更看好一点。”
“为什么？”
“因为宋驰第一次被市场教育。”
“融资不是谁钱多拿谁。”
“而且他愿意把项目拆。”
许航却说：
“我还是谨慎。”
“正常。”
“最大客户集中没解决。”
“所以我们下一步重点。”
“帮助他解决？”
“不是帮。”
“看他能不能自己解决。”
投资人最危险的错觉。
就是觉得自己投完。
可以替创业者运营。
不能。
我们能给资源。
但公司最后得他自己长。
……
年度资本额度出来以后。
真正麻烦不是项目少。
是项目太多。
最初十四个。
两个月变二十七。
每个业务部门都能告诉你：
自己的项目最重要。
泰国要仓。
越南要园区。
东马要数据中心。
新加坡要系统。
印尼要并购。
消费供应链要渠道。
每个ppt最后一页都写：
战略窗口有限。
我后来一看这六个字就烦。
会议开一整天。
上午九点。
到下午六点。
七个项目。
我脑子已经快木。
最后一个业务负责人还说：
“如果今年不投。”
“明年竞争对手就进。”
我问：
“竞争对手是谁？”
他说两个名字。
“他们已经决定？”
“市场消息。”
“有没有公开动作？”
“没有。”
我把笔放。
“那别拿假想敌做紧迫性。”
对方不爽。
“投资本来就是提前判断。”
“判断可以。”
“但别把可能写成确定。”
这话我最近说太多。
可必须。
资本额度越大。
组织越容易形成一种心理：
钱反正有。
我要先抢。
最后每个项目单独看都合理。
加起来超。
怎么办？
砍。
而砍谁。
就是得罪谁。
第一轮排序。
我把一个自己业务委员会以前推动过的印尼仓储扩建项目降级。
消息一出。
老同事直接来找。
“唐欢。”
连唐总都不叫。
“这个项目以前你自己支持。”
“以前条件不一样。”
“哪里不一样？”
“客户扩张比预计慢。”
“但长期还需要。”
“长期多久？”
“三年。”
“那今年为什么必须投？”
对方被我问烦。
“你现在坐投资岗。”
“就完全换立场？”
我火也上。
“我换的不是立场。”
“是职责。”
“以前我负责把业务做大。”
“现在我得看三十亿放哪最值。”
“那过去项目全不算？”
“算。”
“但不能因为是我过去推的。”
“就优先。”
他沉默。
最后一句：
“行。”
“你现在真像总部。”
这句话听着不舒服。
我没回。
晚上。
我一个人在办公室。
看那张资本排序表。
突然意识。
职位往上。
最痛的一个变化：
你不可能让所有原来同事都觉得你还是自己人。
因为以前。
你跟他们目标一致。
现在。
你有时要拿走他们预算。
妙妙听完。
第一句：
“正常。”
“你能不能别每次都这么冷静？”
“那要我陪你骂？”
“也可以。”
她想。
“你那个老同事小气。”
我笑。
“算了。”
“你看。”
“又不让骂。”
她靠床头。
“唐欢。”
“你现在如果所有业务部门都喜欢你。”
“说明你分资本有问题。”
“为什么？”
“谁都拿到钱。”
“不就超了？”
有道理。
第二天。
我们建立更明确的资本排序。
不是谁嗓门大。
看四项：
战略必要。
风险调整回报。
替代方案。
组织承接。
尤其最后一项。
这是东马二期教我的。
项目本身好。
没人接。
也不投。
资本委员会第一次按新表重排。
二十七个项目。
A类八个。
b类十个。
c类九个。
c类不是永远不做。
是今年不优先。
名单发。
当天我收到十几通电话。
全是问：
为什么我c？
我开玩笑跟许航说：
“我现在好像高中班主任。”
“所有家长来问为什么孩子不是重点班。”
许航笑。
“那您得准备标准答案。”
“没有标准。”
“那更惨。”
确实。
投资不是考试。
没有总分高就一定投。
很多项目会互相影响。
更麻烦的是。
许航跟我在一个大项目上第一次完全相反。
越南一个工业园平台。
需要集团投入近六亿。
我倾向A。
许航给b。
他认为：
土地、客户、政府关系都不错。
但合资方治理太弱。
我觉得可以通过协议管。
他觉得协议管不住人。
两个人狠狠干两小时。
最后谁都没服。
我说：
“下周去现场。”
许航问：
“您亲自？”
“当然。”
“资本委员会还有六个项目。”
“项目不会因为我晚两天看ppt死。”
我站起来。
“这个六亿。”
“值得我去。”
他点头。
“行。”
临出门前。
他突然说：
“唐总。”
“嗯？”
“您最近变了一个地方。”
“什么？”
“以前您会说。”
“我觉得这个项目能做。”
“现在经常说。”
“我凭什么觉得？”
我笑。
“是好还是坏？”
“目前好。”
“以后不知道。”
“滚。”
宋驰第二次来。
状态跟第一次不一样。
第一次眼里全是底气。
觉得几个投资人抢。
第二次明显收。
但还没服。
这正常。
创业者如果因为一笔融资没成就蔫。
也做不到今天。
坐下以后。
他先说：
“你们之前四千五百万方案。”
“我重新算。”
“可以谈。”
我点头。
“估值要调。”
他脸一下沉。
“为什么？”
“三个月过去。”
“最大客户涨价方案不确定。”
“另一家融资失败。”
“现金继续消耗。”
“这是压价？”
“是重新定价。”
“公司业务没变差。”
“现金位置变了。”
“那如果我当时直接答应你们。”
“估值就高？”
“对。”
他盯我。
“这不就是趁火？”
我没有急。
“宋驰。”
“如果你这三个月多签两个客户。”
“现金更好。”
“你会不会要求涨估值？”
他不说。
“会。”
“那风险上升以后。”
“为什么不能降？”
他沉默。
投资谈判里。
最容易说感情的往往是自己吃亏那边。
真正公平不是价格不变。
而是双方都能根据新信息调整。
宋驰终于问：
“降多少？”
我们给的幅度不大。
但确实降。
他骂一句：
“妈的。”
许航在旁边差点笑。
我也笑。
“可以不接受。”
“你现在特别爱说这句。”
“因为真可以。”
“那你就不怕错过？”
“怕。”
“但怕不是价格。”
宋驰靠椅背。
“你们投资人真他妈难打交道。”
“你创业者也一样。”
两边笑一下。
气氛松。
真正关键不是估值。
是结构。
我们坚持分两阶段。
第一笔。
冷库一期。
部分车辆。
补合理现金。
第二笔跟客户转化挂。
宋驰最开始觉得这是不信他。
我说：
“对。”
他愣。
“什么？”
“我们确实不会百分之百信你。”
“投资如果靠信任。”
“还签合同干嘛？”
“那你们投人不看人？”
“看。”
“但看人不等于把所有假设都交给你。”
这话他接受得比想象快。
最后双方定：
第一阶段四千八百万。
集团持少数股。
不控。
董事会一席。
设置下一轮条件。
没有个人房产担保。
也没有那种一失败就让创始人回购的狠条款。
但资金用途严格。
不能拿扩建款去填其他个人关联业务。
宋驰问：
“如果现金突然紧。”
“怎么办？”
“董事会看。”
“不能自己挪。”
他叹气。
“拿机构钱就这点烦。”
“你可以不拿。”
“又来。”
我笑。
签投资意向那天。
许航问：
“您现在看好？”
“比第一次更看好一点。”
“为什么？”
“因为宋驰第一次被市场教育。”
“融资不是谁钱多拿谁。”
“而且他愿意把项目拆。”
许航却说：
“我还是谨慎。”
“正常。”
“最大客户集中没解决。”
“所以我们下一步重点。”
“帮助他解决？”
“不是帮。”
“看他能不能自己解决。”
投资人最危险的错觉。
就是觉得自己投完。
可以替创业者运营。
不能。
我们能给资源。
但公司最后得他自己长。
……
年度资本额度出来以后。
真正麻烦不是项目少。
是项目太多。
最初十四个。
两个月变二十七。
每个业务部门都能告诉你：
自己的项目最重要。
泰国要仓。
越南要园区。
东马要数据中心。
新加坡要系统。
印尼要并购。
消费供应链要渠道。
每个ppt最后一页都写：
战略窗口有限。
我后来一看这六个字就烦。
会议开一整天。
上午九点。
到下午六点。
七个项目。
我脑子已经快木。
最后一个业务负责人还说：
“如果今年不投。”
“明年竞争对手就进。”
我问：
“竞争对手是谁？”
他说两个名字。
“他们已经决定？”
“市场消息。”
“有没有公开动作？”
“没有。”
我把笔放。
“那别拿假想敌做紧迫性。”
对方不爽。
“投资本来就是提前判断。”
“判断可以。”
“但别把可能写成确定。”
这话我最近说太多。
可必须。
资本额度越大。
组织越容易形成一种心理：
钱反正有。
我要先抢。
最后每个项目单独看都合理。
加起来超。
怎么办？
砍。
而砍谁。
就是得罪谁。
第一轮排序。
我把一个自己业务委员会以前推动过的印尼仓储扩建项目降级。
消息一出。
老同事直接来找。
“唐欢。”
连唐总都不叫。
“这个项目以前你自己支持。”
“以前条件不一样。”
“哪里不一样？”
“客户扩张比预计慢。”
“但长期还需要。”
“长期多久？”
“三年。”
“那今年为什么必须投？”
对方被我问烦。
“你现在坐投资岗。”
“就完全换立场？”
我火也上。
“我换的不是立场。”
“是职责。”
“以前我负责把业务做大。”
“现在我得看三十亿放哪最值。”
“那过去项目全不算？”
“算。”
“但不能因为是我过去推的。”
“就优先。”
他沉默。
最后一句：
“行。”
“你现在真像总部。”
这句话听着不舒服。
我没回。
晚上。
我一个人在办公室。
看那张资本排序表。
突然意识。
职位往上。
最痛的一个变化：
你不可能让所有原来同事都觉得你还是自己人。
因为以前。
你跟他们目标一致。
现在。
你有时要拿走他们预算。
妙妙听完。
第一句：
“正常。”
“你能不能别每次都这么冷静？”
“那要我陪你骂？”
“也可以。”
她想。
“你那个老同事小气。”
我笑。
“算了。”
“你看。”
“又不让骂。”
她靠床头。
“唐欢。”
“你现在如果所有业务部门都喜欢你。”
“说明你分资本有问题。”
“为什么？”
“谁都拿到钱。”
“不就超了？”
有道理。
第二天。
我们建立更明确的资本排序。
不是谁嗓门大。
看四项：
战略必要。
风险调整回报。
替代方案。
组织承接。
尤其最后一项。
这是东马二期教我的。
项目本身好。
没人接。
也不投。
资本委员会第一次按新表重排。
二十七个项目。
A类八个。
b类十个。
c类九个。
c类不是永远不做。
是今年不优先。
名单发。
当天我收到十几通电话。
全是问：
为什么我c？
我开玩笑跟许航说：
“我现在好像高中班主任。”
“所有家长来问为什么孩子不是重点班。”
许航笑。
“那您得准备标准答案。”
“没有标准。”
“那更惨。”
确实。
投资不是考试。
没有总分高就一定投。
很多项目会互相影响。
更麻烦的是。
许航跟我在一个大项目上第一次完全相反。
越南一个工业园平台。
需要集团投入近六亿。
我倾向A。
许航给b。
他认为：
土地、客户、政府关系都不错。
但合资方治理太弱。
我觉得可以通过协议管。
他觉得协议管不住人。
两个人狠狠干两小时。
最后谁都没服。
我说：
“下周去现场。”
许航问：
“您亲自？”
“当然。”
“资本委员会还有六个项目。”
“项目不会因为我晚两天看ppt死。”
我站起来。
“这个六亿。”
“值得我去。”
他点头。
“行。”
临出门前。
他突然说：
“唐总。”
“嗯？”
“您最近变了一个地方。”
“什么？”
“以前您会说。”
“我觉得这个项目能做。”
“现在经常说。”
“我凭什么觉得？”
我笑。
“是好还是坏？”
“目前好。”
“以后不知道。”
“滚。”