收藏【零一小说wWw.db229.Com】，热门网络小说无弹窗免费阅读！
消息对外公告当天。
股东高兴。
市场反应也不错。
启盛内部。
完全不是一个气氛。
员工群里第一类问题不是：
新股东会带来什么资源。
是：
会不会裁员。
第二：
工资福利变不变。
第三：
现有管理层会不会换。
第四：
公司名字会不会消失。
这些问题。
我太熟。
泰辰退出时候一样。
只不过那时候集团是卖方。
现在我们站买方。
角色换。
员工怕的东西没换。
交割前。
我们去启盛做第一次全员沟通。
公司总部在胡志明市外一个工业区。
员工两百多人。
还有仓储和节点人员分散。
现场加线上。
启盛cEo叫陈德安。
四十二。
越南华裔家庭。
英语中文都不错。
跟公司八年。
不是创始人。
但创始管理层最核心。
这也是我们愿意买的重要原因。
公司不是只有一个“老板大脑”。
陈德安上台先说：
“公司股东变更。”
“管理团队继续。”
然后请我。
我上去。
下面表情特别复杂。
有人好奇。
有人警惕。
有人手机录像。
我没有讲一堆战略协同。
直接：
“先回答大家最关心的。”
“没有一份收购协议能承诺公司永远不调整。”
“但目前集团没有大规模裁员计划。”
“现有劳动合同依法继续。”
“管理团队在约定留任期内保持稳定。”
“品牌短期保留。”
下面有人举手。
“短期多久？”
“至少两年。”
“以后呢？”
“看业务。”
“那还是可能改？”
“对。”
我没骗。
对方皱眉。
还有人问：
“集团会不会派很多中国管理层过来？”
这个更敏感。
我说：
“不会大规模。”
“核心原则是本地团队继续运营。”
“集团会派少量财务、战略和协同人员。”
“不是把原管理层替掉。”
一个仓储主管举手。
“如果集团有自己的供应商。”
“我们原来的供应商会不会全部换？”
这问题。
我一下知道：
有人已经开始担心利益。
不一定是黑。
很多供应商合作多年。
背后也有人情和效率。
我回答：
“不会因为股东变。”
“自动换。”
“但会做正常采购评估。”
“原供应商只要价格、质量、服务符合。”
“继续。”
“如果不符合。”
“也不会因为历史就永远保。”
下面安静。
这种回答不讨好。
但至少清。
会后。
陈德安跟我说：
“你比我想象直接。”
“你希望我说什么？”
“集团来了。”
“一切更好。”
“然后三个月后有人岗位变。”
“大家更骂。”
他笑。
“也是。”
真正麻烦在下午管理层沟通。
启盛现有七名核心管理。
其中六个愿意留。
一个。
财务负责人阮秋玲。
明确说：
她只保证做到交割后三个月。
我们原本以为她会留两年。
交易文件里。
她不是关键留任条件。
因为当时判断财务岗位可替。
可真正沟通后。
才发现这女人手里掌握的东西比材料写多。
公司历史税务。
本地银行关系。
几个长期供应商付款安排。
客户授信。
很多是她带团队搭。
许航第一反应：
“必须留。”
我问：
“为什么尽调没识别成关键人？”
团队没人马上说。
我脸有点沉。
“这不是小问题。”
交易经理解释：
“她个人在访谈时一直表示会配合。”
“没说只三个月。”
“正式沟通后才明确。”
我看陈德安。
“你早知道？”
他有点尴尬。
“她一直有离开想法。”
“多久？”
“一年。”
我火。
“为什么不早说？”
“她没有正式辞职。”
“这不是辞职不辞职。”
“这是关键管理稳定。”
陈德安脸也变。
“唐总。”
“她不是不可替代。”
“你刚才说她掌握很多历史。”
“有人能接？”
“副手可以。”
“多久？”
“半年。”
“那她只留三个月。”
空气硬。
梁启东在旁边没说。
我知道他在看。
这就是收购后第一颗雷。
不是卖方欺诈。
也不是数据造假。
是管理层自己都觉得：
财务负责人重要。
但没重要到关键人。
等真要走。
才发现。
重要程度比想的高。
我压火。
“先别找责任。”
“现在解决。”
阮秋玲单独见。
她四十不到。
说话很淡。
“唐总。”
“我不是因为集团收购走。”
“那为什么？”
“累。”
“做八年。”
“想换。”
又是这个字。
累。
我问：
“新机会？”
“有。”
“能说？”
“暂时不能。”
“薪资问题？”
“不是。”
“对集团有没有顾虑？”
她停。
“有一点。”
“什么？”
“并购后财务会更集团化。”
“我不想做大量总部报表。”
很真实。
本地财务负责人最怕收购以后：
从做经营。
变填表机器。
我说：
“如果保留本地经营财务职责。”
“集团报表由新加团队分担？”
她看我。
“你是在留我？”
“对。”
“多久？”
“至少九个月。”
“为什么？”
“给副手完整交接。”
“你不用永远留。”
“但三个月不够。”
她想。
“我可以六个月。”
“九。”
“七。”
我笑。
“你也会谈。”
她也笑。
最后八个月。
没有强留两年。
因为一个已经想走的人。
你硬给钱锁两年。
后面也未必好。
真正需要的是：
把她脑子里的东西交出来。
回酒店。
许航说：
“这算尽调漏项。”
“算。”
“要不要追交易团队？”
“复盘。”
“不是找人背。”
梁启东突然说：
“这种项目不可能识别所有人。”
许航反：
“但关键财务一年离职意愿。”
“应该。”
我看两人。
“都对。”
“以后管理层尽调不能只问。”
“你会不会留。”
“要问。”
“过去两年有没有考虑过走。”
“有没有外部接触。”
“最重要。”
“如果这个人走。”
“谁接。”
一笔十二亿收购。
第一个整合教训。
居然不是客户。
是一个我们原本没写进“关键人”的财务负责人。
这也提醒我。
所谓关键人。
不是title决定。
是：
他明天不来。
公司会不会麻烦。
消息对外公告当天。
股东高兴。
市场反应也不错。
启盛内部。
完全不是一个气氛。
员工群里第一类问题不是：
新股东会带来什么资源。
是：
会不会裁员。
第二：
工资福利变不变。
第三：
现有管理层会不会换。
第四：
公司名字会不会消失。
这些问题。
我太熟。
泰辰退出时候一样。
只不过那时候集团是卖方。
现在我们站买方。
角色换。
员工怕的东西没换。
交割前。
我们去启盛做第一次全员沟通。
公司总部在胡志明市外一个工业区。
员工两百多人。
还有仓储和节点人员分散。
现场加线上。
启盛cEo叫陈德安。
四十二。
越南华裔家庭。
英语中文都不错。
跟公司八年。
不是创始人。
但创始管理层最核心。
这也是我们愿意买的重要原因。
公司不是只有一个“老板大脑”。
陈德安上台先说：
“公司股东变更。”
“管理团队继续。”
然后请我。
我上去。
下面表情特别复杂。
有人好奇。
有人警惕。
有人手机录像。
我没有讲一堆战略协同。
直接：
“先回答大家最关心的。”
“没有一份收购协议能承诺公司永远不调整。”
“但目前集团没有大规模裁员计划。”
“现有劳动合同依法继续。”
“管理团队在约定留任期内保持稳定。”
“品牌短期保留。”
下面有人举手。
“短期多久？”
“至少两年。”
“以后呢？”
“看业务。”
“那还是可能改？”
“对。”
我没骗。
对方皱眉。
还有人问：
“集团会不会派很多中国管理层过来？”
这个更敏感。
我说：
“不会大规模。”
“核心原则是本地团队继续运营。”
“集团会派少量财务、战略和协同人员。”
“不是把原管理层替掉。”
一个仓储主管举手。
“如果集团有自己的供应商。”
“我们原来的供应商会不会全部换？”
这问题。
我一下知道：
有人已经开始担心利益。
不一定是黑。
很多供应商合作多年。
背后也有人情和效率。
我回答：
“不会因为股东变。”
“自动换。”
“但会做正常采购评估。”
“原供应商只要价格、质量、服务符合。”
“继续。”
“如果不符合。”
“也不会因为历史就永远保。”
下面安静。
这种回答不讨好。
但至少清。
会后。
陈德安跟我说：
“你比我想象直接。”
“你希望我说什么？”
“集团来了。”
“一切更好。”
“然后三个月后有人岗位变。”
“大家更骂。”
他笑。
“也是。”
真正麻烦在下午管理层沟通。
启盛现有七名核心管理。
其中六个愿意留。
一个。
财务负责人阮秋玲。
明确说：
她只保证做到交割后三个月。
我们原本以为她会留两年。
交易文件里。
她不是关键留任条件。
因为当时判断财务岗位可替。
可真正沟通后。
才发现这女人手里掌握的东西比材料写多。
公司历史税务。
本地银行关系。
几个长期供应商付款安排。
客户授信。
很多是她带团队搭。
许航第一反应：
“必须留。”
我问：
“为什么尽调没识别成关键人？”
团队没人马上说。
我脸有点沉。
“这不是小问题。”
交易经理解释：
“她个人在访谈时一直表示会配合。”
“没说只三个月。”
“正式沟通后才明确。”
我看陈德安。
“你早知道？”
他有点尴尬。
“她一直有离开想法。”
“多久？”
“一年。”
我火。
“为什么不早说？”
“她没有正式辞职。”
“这不是辞职不辞职。”
“这是关键管理稳定。”
陈德安脸也变。
“唐总。”
“她不是不可替代。”
“你刚才说她掌握很多历史。”
“有人能接？”
“副手可以。”
“多久？”
“半年。”
“那她只留三个月。”
空气硬。
梁启东在旁边没说。
我知道他在看。
这就是收购后第一颗雷。
不是卖方欺诈。
也不是数据造假。
是管理层自己都觉得：
财务负责人重要。
但没重要到关键人。
等真要走。
才发现。
重要程度比想的高。
我压火。
“先别找责任。”
“现在解决。”
阮秋玲单独见。
她四十不到。
说话很淡。
“唐总。”
“我不是因为集团收购走。”
“那为什么？”
“累。”
“做八年。”
“想换。”
又是这个字。
累。
我问：
“新机会？”
“有。”
“能说？”
“暂时不能。”
“薪资问题？”
“不是。”
“对集团有没有顾虑？”
她停。
“有一点。”
“什么？”
“并购后财务会更集团化。”
“我不想做大量总部报表。”
很真实。
本地财务负责人最怕收购以后：
从做经营。
变填表机器。
我说：
“如果保留本地经营财务职责。”
“集团报表由新加团队分担？”
她看我。
“你是在留我？”
“对。”
“多久？”
“至少九个月。”
“为什么？”
“给副手完整交接。”
“你不用永远留。”
“但三个月不够。”
她想。
“我可以六个月。”
“九。”
“七。”
我笑。
“你也会谈。”
她也笑。
最后八个月。
没有强留两年。
因为一个已经想走的人。
你硬给钱锁两年。
后面也未必好。
真正需要的是：
把她脑子里的东西交出来。
回酒店。
许航说：
“这算尽调漏项。”
“算。”
“要不要追交易团队？”
“复盘。”
“不是找人背。”
梁启东突然说：
“这种项目不可能识别所有人。”
许航反：
“但关键财务一年离职意愿。”
“应该。”
我看两人。
“都对。”
“以后管理层尽调不能只问。”
“你会不会留。”
“要问。”
“过去两年有没有考虑过走。”
“有没有外部接触。”
“最重要。”
“如果这个人走。”
“谁接。”
一笔十二亿收购。
第一个整合教训。
居然不是客户。
是一个我们原本没写进“关键人”的财务负责人。
这也提醒我。
所谓关键人。
不是title决定。
是：
他明天不来。
公司会不会麻烦。