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集团收购以后。
总部支持部门开始兴奋。
这我能理解。
终于有新公司可以“协同”。
第一个提出整合的是采购。
方案特别标准。
启盛原来有自己的运输耗材、仓储设备、It、保险、办公和部分服务供应商。
集团采购团队认为：
并入区域采购池。
可以降低成本百分之六到八。
模型漂亮。
一年能省不少。
第一次整合会上。
采购负责人讲得特别顺。
“统一供应商。”
“统一议价。”
“统一标准。”
我问：
“本地供应商占多少？”
“六成左右。”
“长期合作？”
“很多。”
“集团供应商在越南南部覆盖？”
“部分。”
“服务响应呢？”
“需要验证。”
采购负责人有点不爽。
“唐总。”
“协同本来就是收购价值。”
“我知道。”
“但不代表第一天就换。”
“我们没有说第一天。”
“六个月。”
我皱眉。
“还是快。”
梁启东坐旁边。
这次居然支持采购。
“早整合才能出协同。”
我看他。
“如果供应商换完。”
“仓现场狠狠干不适应呢？”
“所以做评估。”
采购负责人立刻：
“我们会。”
我说：
“那先别定六个月完成。”
“先挑三个低风险类别试。”
对方明显觉得我又踩刹车。
“办公用品也试？”
“办公可以直接。”
“It耗材也可以。”
“保险呢？”
“先别。”
“设备维修？”
“先别。”
“运输外包？”
“更别。”
越接近运营核心。
越慢。
许航赞成。
梁启东问：
“你是不是整合速度太慢？”
我反问：
“收购模型里协同价值第一年占多少？”
财务答。
不高。
真正大协同在第二、第三年。
“那为什么第一年狠狠干？”
没人说。
很多整合不是因为经济上必须快。
是因为总部团队想证明：
收购以后我干了事。
这很危险。
最后决定。
办公、非核心耗材。
三个月内统一。
核心设备、运输、保险。
至少先跑半年本地表现对比。
采购团队心里不爽。
但执行。
结果三个月后。
第一个坑真来。
集团统一的某类仓储耗材。
单价便宜百分之九。
但本地交付慢。
一次紧急需求。
原本启盛本地供应商四小时送到。
集团框架供应商第二天。
仓储主管直接打电话给我。
“唐总。”
“如果这个也统一。”
“我们现场会很难。”
我问：
“备用库存够不够？”
“平时够。”
“临时异常不够。”
“那本地供应商能不能作为应急备份？”
采购说：
“可以。”
“价格高。”
“应急本来就贵。”
最后变：
标准采购走集团。
紧急保留本地供应商。
不是二选一。
采购负责人后来跟我说：
“确实不能只看单价。”
我笑。
“你以前不知道？”
“知道。”
“但表上省得好看。”
他自己也笑。
这就是现实。
公司越大。
KpI越会让人把局部做好。
采购要省钱。
运营要快。
财务要现金。
销售要增长。
每个人都对。
凑一起。
不一定对。
……
启盛整合到第三个月。
许航跟我提一个人。
运营副总黎文忠。
五十。
在公司十一年。
从最早一个仓开始。
优点：
现场稳。
员工服。
供应商熟。
客户问题能压。
缺点也明显。
数字化慢。
不爱用新系统。
很多事靠电话。
管理风格老。
许航认为。
如果启盛未来要接集团数字平台和扩大工业客户。
黎文忠会成为瓶颈。
他建议：
一年内逐步替换。
我问：
“谁替？”
“内部没有特别合适。”
“外招。”
“人选？”
“可以找。”
我摇头。
“现在不换。”
许航皱眉。
“为什么？”
“你刚收购三个月。”
“财务负责人要走。”
“采购在整。”
“客户还观察。”
“再动运营二把手。”
“现场会怎么想？”
“但问题客观存在。”
“存在不等于今天解决。”
这句话他明显不服。
“唐总。”
“你以前最讨厌因为稳定保留不合适的人。”
“对。”
“那现在？”
“我不是保永久。”
“我是在排顺序。”
他沉默。
我继续：
“而且你判断他不适合。”
“依据够不够？”
“系统使用率。”
“会议方式。”
“管理半径。”
“还有？”
“数字化项目团队反馈。”
“现场结果呢？”
“还稳。”
“客户呢？”
“没掉。”
“那先给转型要求。”
“再看。”
我叫黎文忠来。
这人第一次见我就有点防。
“唐总。”
“听说总部觉得我老？”
我差点笑。
“谁传？”
“年轻人嘴快。”
“我没说你老。”
“那觉得我不数字？”
“这个有。”
他直接。
“我不喜欢天天填系统。”
“为什么？”
“以前仓里出问题。”
“打电话五分钟解决。”
“系统提单。”
“等。”
“那为什么不能电话解决后再补系统？”
他停。
“麻烦。”
“但如果只有你电话知道。”
“公司怎么复盘？”
“现场能解决就行。”
“你不在呢？”
他不说。
又回到：
英雄式管理。
我没说他错。
因为过去公司规模小。
这种方式确实高效。
现在变大。
不够。
“我给你六个月。”
我说。
“做三件。”
“关键异常必须进系统。”
“培养一个副手能独立管最大仓。”
“每周运营会减少你个人口头指令。”
他皱眉。
“做不到？”
“那再谈岗位。”
“你要换我？”
“有可能。”
这话我没躲。
黎文忠盯我很久。
“至少你直说。”
“我不想突然通知。”
他点头。
六个月。
第一月很差。
系统记录补得乱。
第二月。
副手被他骂得想走。
第三月。
我都觉得许航可能对。
可第四月开始。
有变化。
因为黎文忠自己狠狠干一次亏。
他请假两天。
仓出一个客户紧急异常。
下面人不知道他以前怎么处理。
绕半天。
客户投诉。
他回来第一次承认：
“如果系统有历史。”
“可能快。”
我听陈德安说。
差点笑。
人有时候不是听道理改。
是吃亏改。
第六个月。
他没有变年轻。
也没有变成数字化高手。
但关键异常记录率上去。
副手能接。
他自己电话少。
我问许航：
“还换？”
许航看数据。
“暂时不。”
“服？”
“一半。”
“又一半。”
“因为他未来上限还是有。”
“那就看岗位发展。”
这就是我现在越来越接受的。
一个人不需要永远适合所有阶段。
但也不用因为未来可能不适合。
今天就狠狠干换。
管理不是择偶。
不是必须找一个完美的人陪一辈子。
是这个阶段。
谁最合适。
集团收购以后。
总部支持部门开始兴奋。
这我能理解。
终于有新公司可以“协同”。
第一个提出整合的是采购。
方案特别标准。
启盛原来有自己的运输耗材、仓储设备、It、保险、办公和部分服务供应商。
集团采购团队认为：
并入区域采购池。
可以降低成本百分之六到八。
模型漂亮。
一年能省不少。
第一次整合会上。
采购负责人讲得特别顺。
“统一供应商。”
“统一议价。”
“统一标准。”
我问：
“本地供应商占多少？”
“六成左右。”
“长期合作？”
“很多。”
“集团供应商在越南南部覆盖？”
“部分。”
“服务响应呢？”
“需要验证。”
采购负责人有点不爽。
“唐总。”
“协同本来就是收购价值。”
“我知道。”
“但不代表第一天就换。”
“我们没有说第一天。”
“六个月。”
我皱眉。
“还是快。”
梁启东坐旁边。
这次居然支持采购。
“早整合才能出协同。”
我看他。
“如果供应商换完。”
“仓现场狠狠干不适应呢？”
“所以做评估。”
采购负责人立刻：
“我们会。”
我说：
“那先别定六个月完成。”
“先挑三个低风险类别试。”
对方明显觉得我又踩刹车。
“办公用品也试？”
“办公可以直接。”
“It耗材也可以。”
“保险呢？”
“先别。”
“设备维修？”
“先别。”
“运输外包？”
“更别。”
越接近运营核心。
越慢。
许航赞成。
梁启东问：
“你是不是整合速度太慢？”
我反问：
“收购模型里协同价值第一年占多少？”
财务答。
不高。
真正大协同在第二、第三年。
“那为什么第一年狠狠干？”
没人说。
很多整合不是因为经济上必须快。
是因为总部团队想证明：
收购以后我干了事。
这很危险。
最后决定。
办公、非核心耗材。
三个月内统一。
核心设备、运输、保险。
至少先跑半年本地表现对比。
采购团队心里不爽。
但执行。
结果三个月后。
第一个坑真来。
集团统一的某类仓储耗材。
单价便宜百分之九。
但本地交付慢。
一次紧急需求。
原本启盛本地供应商四小时送到。
集团框架供应商第二天。
仓储主管直接打电话给我。
“唐总。”
“如果这个也统一。”
“我们现场会很难。”
我问：
“备用库存够不够？”
“平时够。”
“临时异常不够。”
“那本地供应商能不能作为应急备份？”
采购说：
“可以。”
“价格高。”
“应急本来就贵。”
最后变：
标准采购走集团。
紧急保留本地供应商。
不是二选一。
采购负责人后来跟我说：
“确实不能只看单价。”
我笑。
“你以前不知道？”
“知道。”
“但表上省得好看。”
他自己也笑。
这就是现实。
公司越大。
KpI越会让人把局部做好。
采购要省钱。
运营要快。
财务要现金。
销售要增长。
每个人都对。
凑一起。
不一定对。
……
启盛整合到第三个月。
许航跟我提一个人。
运营副总黎文忠。
五十。
在公司十一年。
从最早一个仓开始。
优点：
现场稳。
员工服。
供应商熟。
客户问题能压。
缺点也明显。
数字化慢。
不爱用新系统。
很多事靠电话。
管理风格老。
许航认为。
如果启盛未来要接集团数字平台和扩大工业客户。
黎文忠会成为瓶颈。
他建议：
一年内逐步替换。
我问：
“谁替？”
“内部没有特别合适。”
“外招。”
“人选？”
“可以找。”
我摇头。
“现在不换。”
许航皱眉。
“为什么？”
“你刚收购三个月。”
“财务负责人要走。”
“采购在整。”
“客户还观察。”
“再动运营二把手。”
“现场会怎么想？”
“但问题客观存在。”
“存在不等于今天解决。”
这句话他明显不服。
“唐总。”
“你以前最讨厌因为稳定保留不合适的人。”
“对。”
“那现在？”
“我不是保永久。”
“我是在排顺序。”
他沉默。
我继续：
“而且你判断他不适合。”
“依据够不够？”
“系统使用率。”
“会议方式。”
“管理半径。”
“还有？”
“数字化项目团队反馈。”
“现场结果呢？”
“还稳。”
“客户呢？”
“没掉。”
“那先给转型要求。”
“再看。”
我叫黎文忠来。
这人第一次见我就有点防。
“唐总。”
“听说总部觉得我老？”
我差点笑。
“谁传？”
“年轻人嘴快。”
“我没说你老。”
“那觉得我不数字？”
“这个有。”
他直接。
“我不喜欢天天填系统。”
“为什么？”
“以前仓里出问题。”
“打电话五分钟解决。”
“系统提单。”
“等。”
“那为什么不能电话解决后再补系统？”
他停。
“麻烦。”
“但如果只有你电话知道。”
“公司怎么复盘？”
“现场能解决就行。”
“你不在呢？”
他不说。
又回到：
英雄式管理。
我没说他错。
因为过去公司规模小。
这种方式确实高效。
现在变大。
不够。
“我给你六个月。”
我说。
“做三件。”
“关键异常必须进系统。”
“培养一个副手能独立管最大仓。”
“每周运营会减少你个人口头指令。”
他皱眉。
“做不到？”
“那再谈岗位。”
“你要换我？”
“有可能。”
这话我没躲。
黎文忠盯我很久。
“至少你直说。”
“我不想突然通知。”
他点头。
六个月。
第一月很差。
系统记录补得乱。
第二月。
副手被他骂得想走。
第三月。
我都觉得许航可能对。
可第四月开始。
有变化。
因为黎文忠自己狠狠干一次亏。
他请假两天。
仓出一个客户紧急异常。
下面人不知道他以前怎么处理。
绕半天。
客户投诉。
他回来第一次承认：
“如果系统有历史。”
“可能快。”
我听陈德安说。
差点笑。
人有时候不是听道理改。
是吃亏改。
第六个月。
他没有变年轻。
也没有变成数字化高手。
但关键异常记录率上去。
副手能接。
他自己电话少。
我问许航：
“还换？”
许航看数据。
“暂时不。”
“服？”
“一半。”
“又一半。”
“因为他未来上限还是有。”
“那就看岗位发展。”
这就是我现在越来越接受的。
一个人不需要永远适合所有阶段。
但也不用因为未来可能不适合。
今天就狠狠干换。
管理不是择偶。
不是必须找一个完美的人陪一辈子。
是这个阶段。
谁最合适。